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Ce cas cerne les origines du leadership d’Adolf Hitler. Sa généalogie trouble nous est présentée, jusqu’à sa naissance dans un contexte marqué par la violence paternelle et la mort de plusieurs frères et soeurs. À travers son parcours, on voit se dessiner le dur caractère d’Hitler, son goût pour l’art, son nationalisme, ses difficultés interpersonnelles, ses nombreux défauts et ses plus profondes vulnérabilités. De son premier voyage à Vienne, où il essuie un refus à l’Académie des beaux-arts, jusqu’à son ascension au titre de Führer, en passant par sa carrière de peintre, sa participation à la Première Guerre mondiale et ses débuts en politique, on le suit dans ses échecs et ses réussites, entre la déchéance et la réalisation de ses ambitions démesurées. La Seconde Guerre mondiale et les horreurs qu’il y a perpétrées apparaissent comme l’issue de la vie malheureuse d’un homme capable de grandes choses, mais qui n’a jamais su se faire face.

Le cas retrace la polémique déclenchée en 2012 par une série de publications médiatiques remettant en cause le procédé de fabrication du produit principal de la compagnie Beef Products Inc. (BPI) ‒ de la viande de bœuf maigre finement texturée (LFTB), un produit obtenu par une centrifugation mécanique permettant de séparer le gras des parures de bœuf afin d’obtenir une viande maigre utilisée en addition à la viande de bœuf hachée régulière. Le LFTB est commercialisé depuis 2001 à la suite de son homologation par l’USDA. C’est en mars 2012 qu’une série de reportages diffusée par la chaîne ABC attire l’attention du public américain sur le procédé de fabrication du produit, car on y explique en détail le traitement chimique à l’hydroxyde d’ammonium qui est administré au produit afin de le rendre salubre et d’éliminer les agents pathogènes. L’utilisation de ce traitement chimique ainsi que l’aspect peu appétissant du produit, qui lui a valu l’appellation péjorative de « pink slime », choquèrent l’opinion publique qui ne tarda pas à se mobiliser au moyen de pétitions exigeant l’étiquetage spécifique et même, l’interdiction totale de ce produit. Comment BPI répliquera-t-elle à la controverse et quelles seront les stratégies des autres acteurs impliqués?

Lorsqu’on lui demande s’il aime son poste actuel, celui de grand patron de Cascades, Alain Lemaire répond tout de go : « Non ». Réponse étonnante, désarmante, mais authentique, tout comme l’homme de terrain qu’il est. Alain Lemaire a grandi en fouillant le dépotoir de Drummondville, aux côtés de son père et de ses frères, afin de dénicher des objets qui peuvent être recyclés et vendus. Puis, le cadet de la célèbre fratrie a rejoint ses frères dans l’entreprise familiale à laquelle il donne encore et toujours le meilleur de lui-même. En 40 ans de dévouement à Cascades, Alain Lemaire s’est forgé une réputation de leader respecté, d’un grand humanisme, conscient de ses propres limites mais déterminé à les dépasser. En 2003, il accède à son tour au poste de président de Cascades, succédant à ses frères Bernard et Laurent. Sans pourtant n’avoir jamais aspiré à de telles fonctions, préférant l’univers terre-à-terre des opérations, Alain Lemaire a mérité cette place avec honneur, sortant peu à peu de l’ombre de ses grands frères en forgeant son identité de leader avec humilité, introspection, intelligence et générosité.

Ce cas présente l’histoire de vie de Pierre Lavoie.
Pierre Lavoie a perdu deux enfants atteints de l’acidose lactique. Il traverse ce double deuil, profondément convaincu que cette épreuve a un sens si on l’aborde de manière constructive. Cette façon d’envisager la vie et les difficultés permettra à Pierre Lavoie de transformer une épreuve en véritable projet de société : le Défi Pierre Lavoie. Grâce à sa volonté et à son leadership, l’homme entraînera avec lui une incroyable équipe qui, en deux décennies à peine, permettra de faire progresser de manière phénoménale les connaissances sur cette maladie orpheline. Aujourd’hui, avec son Grand Défi, Pierre Lavoie sillonne chaque année plus de 1000 kilomètres dans tout le Québec, dans le but d’amener la population à prendre sa santé en main. Un projet de société qu’il propulse en sensibilisant les jeunes du primaire à de saines habitudes de vie, en les motivant et en leur donnant des moyens concrets de les adopter.

This case charts the course of Don Francis, a pioneer and, for more than 20 years, an activist in the promotion of an AIDS vaccine. It focuses on two issues: (1) the personal and professional trajectory of Don Francis as a social/institutional entrepreneur in the public, private, and non-profit sectors; and (2) the challenges of crossing boundaries between the public, business, not-for-profit, scientific, political and economic arenas.

Don Francis is widely recognized as one of the most significant figures in keeping the hope for finding an AIDS vaccine alive in spite of numerous challenges. These challenges are rooted in the scientific/technical aspect of AIDS vaccine research, the social value placed on curative rather than preventive measures, lack of a coordinated scientific strategy, competition rather than collaboration among research groups, low interest by industry and governments of rich countries in investing in vaccine research and generally inadequate funding for the enormous task at hand. In addition to his continuing passion for finding an AIDS vaccine, his other legacies include the development of the standard components of an AIDS Control Program that are currently applied around the world: (a) voluntary and counselling testing (VCT) centres for AIDS; (b) blood screening by blood banks; and (c) sex education.

The purpose of this case is two-fold. First, it undertakes to follow the trajectory of Don Francis, a social entrepreneur in the public, private and non-profit sectors. Second, it aims to expose students to the complexities and controversy involved in the quest for an AIDS vaccine.

Marie-Laure Laborde est une femme d’affaires qui a réussi à propulser son entreprise au rang de leader dans son secteur, soit la téléphonie IP.

Marie-Laure fait partie de ces gens qu'on peut croiser « tous les jours ». Elle est à la fois une dirigeante d’entreprise qui « mène sa vie » et une collègue de qui on peut se sentir proche, surtout dans un contexte de gestion. Son entreprise étant une PME plutôt qu'un gros groupe, elle a des points en commun avec beaucoup de petits entrepreneurs en devenir. Il sera plus facile pour le lecteur de s'identifier à elle.

Mme Laborde étonne par son parcours hors du commun. En effet, même si finalement c’est une dirigeante à peu près « comme les autres », très terre à terre et accessible, elle a vécu beaucoup de choses qui lui ont permis d’être ce qu’elle est maintenant; ce qui est intéressant, c’est de faire le lien entre ce vécu très particulier et la manière dont elle agit au quotidien, notamment dans sa façon de gérer son entreprise. En quoi Marie-Laure Laborde se démarque-t-elle des autres leaders? D'autant plus qu’elle exerce un leadership « de continuité », par opposition à un leadership plus ponctuel et plus « spectaculaire ».

Le cas décrit comment le projet de construction d’un nouvel amphithéâtre pour la Ville de Québec est passé d’une lubie de quelques nostalgiques des Nordiques à un véritable enjeu national. Plus particulièrement, le cas tente de mettre en évidence les stratégies non marchandes qui ont été déployées par les principaux acteurs impliqués dans l’affaire : les partisans, Québecor, la Ville de Québec et le Gouvernement provincial.

Vendredi 15 juin 2007. Anne St-Louis doit prendre une importante décision à quelques jours de terminer sa première année à titre de directrice générale de la polyvalente Les Trois-Vallées. En effet, elle fait face à une grave crise dans le dossier de la révision du Règlement institutionnel des évaluations, communément désigné par l’acronyme RIE. La révision de ce dernier accuse déjà deux ans de retard, et la date butoir de mai pour permettre au milieu de se préparer pour l’année suivante est passée, ce qui implique qu’il faudra attendre encore une autre année pour se conformer aux règles du ministère de l’Éducation.

Avenir is a private college in Casablanca, Morocco, that offers its students various activities, including events organized at its theatre. The latter has no charter or formal policies. The first manager appointed to manage the theatre was a retired theatre teacher who always opposed the idea of opening the theatre to the public. The second theatre manager was a local artist who opened the doors of the theatre to the whole community. The third and most recent manager was a professional arts administrator who was able to convert a small theatre into a professional one in less than three years. To celebrate the 20th anniversary of the founding of the theatre, the manager invited a local group to perform a play. The performance by the theatre group contained several implicit and explicit anti-government and anti- establishment messages. The manager was dismissed from her position. College Board members have divergent opinions regarding how the theatre should be managed.

After completing her studies in small business management, Fatima began working in the fishing industry in Dakhla, Morocco. However, observing that her opportunities for career advancement were limited, she decided to open her own small business selling marinated seafood. Due to her limited resources, she approached her close friend Nadia to join her in the venture. Both friends invested the same amount of financial capital. Despite character differences between them, their business was doing fairly well. After months of observing the market, Fatima began to think about taking her business in a completely new direction by developing a new ready-to- eat product. The new product would target high-income individuals with hectic schedules, whose time constraints left them little time to cook. Nadia, on the other hand, thought that they should bank on the prospective sales volume and potentially infinite number of customers that could be attained through a competitive price. As tension heightened between the two business partners, Fatima was perplexed and did not know what to do.