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Ce cas traite d’un exemple réel de leadership social, c’est-à-dire un leadership par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs et cela sans utiliser l’autorité. Ce cas réel a toutefois été maquillé pour des raisons de confidentialité. En effet, le nom du leader interviewé, le nom précis des Centres jeunesse où il a travaillé ainsi que les informations présentées dans l’introduction préliminaire du cas ont été modifiés. Deux thèmes principaux sont abordés :

1. la force d’un leadership local engendrant un impact profond sur les principaux suiveurs,
2. la démonstration d’un leadership exercé au quotidien, et non pas par des événements précis, sortant de l’ordinaire.

Ce cas aiguise la réflexion sur les différents enjeux liés au leadership social présent dans des milieux turbulents tels que les Centres jeunesse et marqué par des suiveurs réfractaires. La réflexion est stimulée à l’aide de touchantes citations du leader interrogé, principalement sur l’influence de sa relation père-fils, sa relation intervenant social-jeune délinquant ainsi que sa transformation d’intervenant social en chef de permanence.

Le cas relate l’évolution de l’industrie des centres de fermentation libre-service, c’est-à-dire de petits magasins où les clients peuvent acheter les ingrédients et louer l’espace et l’équipement nécessaires pour produire leur propre bière ou vin. On y aborde les événements dans différentes provinces du Canada et les relations de l’industrie avec plusieurs parties prenantes. Il s’agit d’un cas où les étudiants sont amenés à découvrir et à comprendre les principaux enjeux managériaux et stratégiques inhérents à la gestion de parties prenantes dans un environnement très complexe et très hostile à l’endroit de la nouvelle industrie et où ils sont amenés à prendre une décision par rapport à la stratégie de défense collective, à la mobilisation des membres, à la sélection et la diffusion du discours, et à la recherche et la mobilisation d’alliés.

Le cas retrace l’implantation de la norme ISO 14001 à Hydro-Québec (HQ) et la gestion environnementale de 1997 à 2002. Il a pour objectif de décrire un changement organisationnel. Dans la mesure où HQ, qui s’est lancée dans la gestion environnementale dès les années 1970, dispose de moyens importants, et où la nature de ses activités rend critique la prise en compte de l’environnement dans la gestion (plusieurs annulations de projet à la suite de contestations citoyennes sont évoquées dans le cas), les conditions sont réunies pour faire de l’implantation d’ISO 14001 à HQ un succès. La complexité du cas repose sur la compréhension et la discussion du contexte d’affaires, des dispositifs organisationnels et des dynamiques politiques qui, dans une entreprise de plus de 20 000 employés fortement ancrée dans la culture québécoise, vont faciliter ou au contraire compliquer la conduite du changement.

This case is based on Kingfisher Airlines, the brainchild of Dr. Vijay Mallaya. It made a grand entrance into the Indian aviation industry as a single-class, all-economy air carrier in 2005. The company soon turned its focus to becoming a premium service operator offering high-class in-flight services and unrivalled luxuries. Subsequently, it took a number of steps to differentiate itself from other airlines, while also embarking upon an ambitious expansion plan. Its acquisition of an ailing airline, Air Deccan, combined with rising fuel costs and a rapidly changing business environment made its survival difficult. The company's bank accounts were frozen several times by the Income Tax Department and the Service Tax Department because of defaults on tax payments, leaving it cash dry. The battered airline had to temporarily suspend its operations from several cities and cope with a staggering debt load that had reached Rs. 7,000 crore by March 27, 2012. The staff was demoralized and some employees left the company due to the non-payment of salaries. There was also widespread anger among passengers owing to last-minute flight cancellations.

The challenge facing its CEO, Sanjay Agarwal, was to make Kingfisher Airlines bounce back from its precarious position. The company had to tackle the issue of raising funds to meet its day-to-day expenses, maintain the current number of flights and perhaps also conduct a thorough review of its past policies and strategies and try to learn from the competitors that had managed to weather the storm and still remain profitable in the most unfavourable of business environments.

En 1995, à l’âge de 30 ans, Ève-Lyne Biron succédait à son père à la tête du Laboratoire Médical Biron, une entreprise qu’il avait fondée en 1952 à Montréal. Biochimiste de formation, Denis Biron centrifugeait seul, le soir, les échantillons prélevés le jour auprès des médecins des cliniques médicales des environs, à qui il remettait les analyses le lendemain, au fil de ses tournées. Tous ses temps libres étaient consacrés à son sport préféré, le golf, qu’il pratiquait en famille avec sa femme et ses trois petites filles. Aujourd’hui, Biron Groupe Santé compte plus de 330 employés œuvrant dans trois unités d’affaires spécialisées, Biron – Laboratoire médical, Biron – Soins du sommeil, Biron – Service aux entreprises, et une quatrième en partenariat Imagix – Imagerie médicale qui compte 170 employés. Son chiffre d’affaires consolidé s’élève à près de 45 millions de dollars. Son réseau compte plus d’une centaine de points de service situés, pour la plupart, dans des cliniques privées. Son siège, sis à Brossard, couvre 40 000 pieds carrés. L’entreprise, qui est exclusivement de propriété familiale, a connu depuis 2000 une croissance soutenue de plus de 12,5 % par année en moyenne. À la suite d’une restructuration majeure, elle affiche un nouveau logo (Biron Groupe Santé) et affirme fièrement sa nouvelle mission qui est de devenir partenaire de santé de ses trois principales clientèles : les particuliers, les professionnels de la santé et les entreprises.

In October 2006, Ms. Suzanne Blanchet, President and Chief Executive Officer of Cascades Tissue Group (CTG), was pondering how much weight should be given to products sold under the CTG brand compared to those sold under distributors’ or retailers’ private labels. The fourth largest tissue paper producer in North America, CTG was one of the four divisions of Cascades Inc.: a giant in the Canadian pulp and paper industry. The distributor and retailer private label market offered an attractive prospect for growth, but at the expense of CTG’s own brands, which were more economically viable. However, developing a brand required sustained resources and investments, especially in marketing, which CTG’s plant managers were still reluctant to support. Furthermore, her decision had to take into account the opportunities and threats related to the arrival of producers from emerging countries.

À travers le parcours de la compagnie MP3.com, ce cas relate l’évolution de l’industrie de la musique en ligne et ses relations avec plusieurs parties prenantes. Bien que le cas porte sur des événements des années 1997 à 2001, les récentes controverses autour de la protection des droits d’auteur et des majors attestent de la pertinence de la problématique soulevée dans le cas. Les mêmes compagnies (majors) et leur association, la RIAA, sont à l’heure actuelle toujours très actives en termes d’utilisation de stratégies non marchandes. Elles ont notamment recours à des pratiques d’« éducation » des futurs consommateurs dans des écoles secondaires, à des pratiques de lobbying intensif auprès des membres du congrès, mais aussi à l’assignation en justice des entreprises et des consommateurs qui ne respectent pas leur modèle de la distribution de la musique.

Reconnue comme un des plus grands distributeurs de gaz naturel au Canada, la société Gaz Métro est devenue, à l’été 2012, le plus important distributeur d’électricité de l’État du Vermont, aux États-Unis, en acquérant la Central Vermont Public Service, une société qu’elle fusionnera avec la Green Mountain Power, acquise en 2007. Ce cas relate la carrière de sa présidente et chef de la direction, Sophie Brochu, et décrit le contexte dans lequel l’entreprise se repositionne sur le plan stratégique. Une importante partie du cas traite de l’engagement de l’entreprise dans un projet de développement social en milieu défavorisé.

Ce cas se concentre sur les possibilités de croissance pour le Musée des beaux-arts de Montréal (MBAM) sous la direction de Nathalie Bondil, conservatrice en chef et directrice générale du musée. Il comprend les parties suivantes, dont chacune s’avère essentielle pour bien saisir les éléments permettant de réaliser un diagnostic stratégique.

1. L’introduction : principaux défis rencontrés par Nathalie Bondil au MBAM
2. Sur la nature d’un musée : portrait général des institutions muséales à travers le monde.
3. L’équation financière du MBAM : statut spécifique du MBAM et ses conséquences sur l’équation budgétaire.
4. Une vocation encyclopédique : comment le Musée répond aux changements constatés au sein de l’univers muséal ainsi qu’aux défis de financement et à ceux reliés à l’environnement concurrentiel.
5. La genèse d’une exposition, de l’idéation à la viabilité financière : processus en trois étapes mis en place au MBAM afin de mettre sur pied les expositions temporaires.
6. Des projets plein les cartons : à la fin de l’année 2007, Nathalie Bondil, doit évaluer trois projets qui lui ont été soumis et déterminer si ceux-ci peuvent s’intégrer adéquatement à la mission et à la stratégie du Musée.

En somme, ce cas permet d’aborder les questions de l’élaboration de la stratégie dans le cadre précis d’une institution culturelle, en gardant à l’esprit l’importance des thèmes que sont le contenu artistique, le financement et les infrastructures.