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Kevin Geddart est professeur dans une grande école de gestion nord-américaine. Après des années de recherche appliquée auprès de nombreuses entreprises, le chercheur a mis au point un modèle et une méthode pour déterminer les enjeux culturels d’un projet de transformation organisationnelle et pour mesurer les points de friction et d’affinité entre culture organisationnelle, sous-cultures et cultures individuelles. Soucieux de transmettre ces connaissances aux praticiens, il les publie dans un livre pratique s’adressant aux gestionnaires et donne de nombreuses conférences et formations en entreprise. Il est cependant submergé par les demandes de cadres qui ont besoin d’accompagnement pour bien utiliser son outil et sa méthode. Avec le soutien du Bureau de transfert technologique de l’université, il s’entend avec SapientFirst Consulting, une firme spécialisée en stratégie et en management, et lui accorde une licence d’exploitation commerciale exclusive.

Le cas soulève la question de la nature et de la diffusion des connaissances scientifiques en gestion dans la société et particulièrement dans les organisations. Il permet notamment de s’interroger sur le bien-fondé de commercialiser de telles connaissances, sur le rôle des consultants dans leur diffusion et leur vulgarisation, ainsi que sur les enjeux éthiques en lien avec la « privatisation  » des connaissances issues de la recherche publique.

Only the abstract is available in English.

Kevin Geddart is a professor at a large North American business school. After years of applied research at many different companies, Geddart had developed a model and method for determining the cultural aspects of an organizational transformation and for measuring the points of friction and affinity between organizational cultures, sub-cultures, and individual cultures. Wishing to disseminate his knowledge to practitioners, Geddart published a practical guide for managers and delivered many lectures and in-house training workshops. He was nevertheless overwhelmed with requests from managers needing help learning how to use his tool and method. With the support of his university’s technology transfer office, he concluded an agreement with SapientFirst Consulting, a firm specializing in strategy and management, granting it an exclusive commercial exploitation license.

This case raises the issue of the nature and dissemination of scientific management-related knowledge in society and in organizations. In particular, it raises questions about the legitimacy of commercializing such knowledge, the role of consultants in its dissemination and popularization, and ethical issues related to the “privatization” of knowledge acquired through public research.

Nathalie Leblanc vient d’entrer en fonctions comme directrice générale d’une fédération sportive du Québec, petite organisation de quatre employées. Elle constate rapidement un climat de démobilisation au sein de l’équipe. Elle doit en dégager les causes et mettre en œuvre des mesures de redressement qui lui permettront de mobiliser ses collaboratrices pour faire face aux défis que doit relever la fédération, et ainsi réaliser le mandat que lui a confié le conseil d’administration.

Ce cas en deux parties vise à approfondir les notions de mobilisation des effectifs et de climat mobilisateur, qui s’avèrent critiques tant dans le contexte d’une petite que d’une grande entreprise. Il force les étudiants à poser un diagnostic et à déceler et choisir des pistes d’actions porteuses, susceptibles d’être mises en place. La première partie du cas présente la situation au moment où la directrice générale entre en fonctions, tandis que la deuxième dresse un compte rendu de la situation six mois plus tard, une fois que la directrice a eu un peu de temps pour mettre en place certains correctifs. La richesse du cas pourrait aussi en rendre l’utilisation possible pour l’étude de certaines thématiques, comme le leadership et la gestion en contexte de PME.

Only the abstract is available in English.

As the new CEO of a small Quebec sports federation, Nathalie Leblanc quickly realized that her team was suffering from a serious lack of motivation. She had to figure out the underlying causes and take steps to motivate her four staff members so they could meet the challenges facing the federation and thus carry out the mandate entrusted to her by the board of directors.

This two-part case aims to study the concepts of staff motivation and a motivating work environment, both critical to the success of companies large and small. The case asks students to diagnose the problem, then identify and choose promising steps that could be carried out. Part A presents the situation as it was when the new CEO took up her duties. Part B presents an overview of the situation six months later, once the CEO had had time to take corrective action. The versatility of this case could also make it useful for the study of other subjects such as leadership and SME management.