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Les entreprises médiatiques sont soumises à l’évolution constante de leur environnement technologique (numérisation des contenus, révision des processus de production), législatif (déréglementation des marchés, compressions budgétaires dans le financement public) et concurrentiel (dynamiques de concentration, hyper fragmentation des auditoires). Ces nouvelles réalités amènent leur lot de défis aux dirigeants de Radio-Canada qui décident en 2005 de privilégier une stratégie d’intégration visant à terme la convergence de structures médiatiques (radio, télévision, Internet) fonctionnant en silos depuis leur création. Les réflexions soulevées par les membres de la haute direction lors du diagnostic, des éléments essentiels à la formulation de la stratégie d’intégration, sont rapportées tout au long de la première partie du cas. Les principales intentions stratégiques permettant d’atteindre les orientations visées sont aussi énumérées. Cette partie, liée à la phase de planification, est essentiellement destinée à favoriser une réflexion sur les choix stratégiques et à évoquer des options envisageables. La seconde partie du cas présente d’abord les capacités stratégiques de l’organisation pour ensuite décrire le processus de mise en œuvre. Les enjeux soulevés, notamment la présence de multiples parties prenantes, en particulier les relations antagonistes entre les professionnels de la radio et de la télévision, sont discutés. Ce deuxième volet du cas permet de faire ressortir, à partir des points de vue et perceptions d’acteurs clés, les questions soulevées au moment du déploiement de la stratégie d’intégration.

Dans un contexte de pénurie de main-d’œuvre et de contraintes budgétaires, la direction du CSSS Le Beauchemin décide d’affecter des infirmières auxiliaires aux soins à domicile, alors que ces services étaient traditionnellement assurés par des infirmières bachelières. L’objectif est de réduire le recours aux infirmières d’agence et d’améliorer la continuité des soins offerts et l’accessibilité aux services. Un projet pilote est enclenché de manière relativement précipitée et sans encadrement. Malgré les problèmes manifestes d’intégration des premières infirmières auxiliaires dans les équipes et les inquiétudes persistantes des infirmières, la direction décide d’étendre l’expérience et d’autres infirmières auxiliaires sont embauchées. Le projet connaît par la suite une nouvelle phase de consolidation avec l'instauration de nouvelles structures d’encadrement, mais aussi des mesures de rationalisation du travail qui se traduisent par une augmentation substantielle de la charge de travail des intervenants. Le cas décrit les différentes étapes de mise en œuvre de ce changement dans l’organisation du travail en décrivant les résistances et réactions observées.

Afin de rentabiliser les applications qu'elle développe, CGI doit passer d'une segmentation par technologie et par région à une segmentation par marché. CGO, qui vient d'être intégré à CGI, constitue un modèle pour l'implantation d'une structure de fonctionnement par marché. Parallèlement, les membres de cette division se voient contraints de se plier aux règles de fonctionnement de CGI qui ne sont pas encore adaptées. Cette distorsion entre la formulation et l'implantation de la nouvelle stratégie se trouve amplifiée par les différences de taille, d'âge, de fonctionnement, de mentalité et de culture. Le cas permet d'exploiter deux problématiques en contexte de croissance par fusion-acquisition : les problèmes d'intégration culturelle d'une petite dans une grande entreprise et la question des liens entre la stratégie et la structure.