Ce cas revient sur la construction du siège social de l’un des plus grands groupes bancaires internationaux, mis en fonction en 1995 dans le quartier d’affaires parisien de La Défense, et abritant aujourd’hui plus de 10 000 salariés. Le cas débute à la phase d’avant-projet en 1987, c’est-à-dire au constat de la nécessité de faire construire un nouveau siège social, puis décrit comment le projet a pris corps et s’est articulé (en particulier la façon dont les décisions ont été prises) pour finir avec l’installation du personnel dans ces nouveaux locaux et l’évolution de ceux-ci à travers les années. Outre le fait de se doter d’un siège social à la hauteur de sa croissance, pour le groupe bancaire en question, ce projet colossal avait deux principales visées : l’une tournée vers l’extérieur, car la banque désirait ainsi faire la démonstration de sa puissance financière et asseoir sa crédibilité, et l’autre vers l’intérieur, en encourageant une nouvelle façon de travailler et de collaborer, directement inspirée par des installations avant-gardistes. Le cas couvre une période longue, allant de 1987 à 2014, ce qui permet de voir si ce projet a bien vu le jour comme le souhaitaient ses instigateurs.

• La prise de décision;
• Les stratégies RH;
• Le management et la conduite du changement;
• La gestion et le management de projet;
• L’impact que l’espace organisationnel peut avoir sur le travail, la collaboration et le sentiment d’appartenance des salariés (et, par conséquent, leur motivation).

• Observer la façon dont certaines décisions, pourtant très lourdes de conséquences, sont prises.
• Observer la manière dont un projet pharaonique comme celui-ci – mobilisant plusieurs centaines de millions d’euros, impactant le quotidien de plusieurs milliers d’employés et engageant le futur d’un grand groupe international – peut entraîner des sous-projets (architectural, organisationnel, RH, image institutionnelle, etc.) interdépendants. Ce cas met en lumière la grande complexité des projets protéiformes.
• Comprendre que l’espace des organisations est toujours beaucoup plus que le lieu de rassemblement des bureaux de tous, et que pour les dirigeants, il est souvent perçu et utilisé comme un instrument de management, mais que son utilisation est aussi difficile qu’elle est prometteuse… Ce qui est particulièrement vrai aujourd’hui, à l’heure du bureau à domicile (home-office), du bureau flexible (flex office), des bureaux partagés ou non attribués (ownerless desks) et autres solutions spatiales innovantes.
• Du côté des employés, montrer qu’il est capital de s’approprier son espace physique de travail et que cela peut avoir un impact sur la façon dont nous travaillons et collaborons.

• Gestion de projet;
• Impact et instrumentalisation des espaces organisationnels;
• Changement de paradigme