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Dans le cadre d’un projet pilote, un groupe d’étudiants, anciens et actuels, principalement issus de la maîtrise en gestion de l’innovation sociale à HEC Montréal, s’embarquent pour un périple de dix jours en voilier sur la Côte-Nord. Au cours de cette aventure, ils iront entre autres à la rencontre d’une communauté innue ayant mis en place des projets d’innovation sociale.

Février 2014, devant les portes du siège social de Google en Californie, des manifestants brandissent des pancartes qui ont de quoi interpeller. L’une d’entre elles affiche : « S’il te plaît, Google, résous le problème de la mort » [traduction]. Google vient de fonder le groupe Calico (California Life Company), une start-up s’intéressant de près à la lutte contre le vieillissement et suscitant pour nombre de personnes de grands espoirs, dont celui de vivre indéfiniment un jour. Aussi surprenante que cette manifestation puisse paraître, elle est pourtant loin d’être anecdotique et isolée. La volonté de surmonter les limites de la mort afin de vivre éternellement fait désormais l’objet de nombreuses convoitises économiques, non sans soulever d’importants enjeux de société. Bienvenue dans le monde merveilleux des entrepreneurs de l’immortalité.

Mikaël, nouveau gestionnaire dans une entreprise de pointe, affronte les défis liés au transfert des connaissances lors de départs à la retraite (partie A). Ayant remédié à la situation urgente, il doit pérenniser la gestion des connaissances, car de nombreux autres départs sont prévus au cours des prochaines années. L’entreprise risque de perdre des connaissances critiques (partie B).

Ce cas fictif mais inspiré de faits réels raconte une période de l’histoire de Michel Lepage, PDG et fondateur de Câbles du Nord ltée (CNL), une entreprise lavalloise de fabrication de câbles électriques. Il s’agit de la période correspondant au départ de monsieur Lepage à la retraite, un départ qu’il a tout fait pour retarder, mais qu’il n’a rien fait pour préparer. Une fois à la retraite, monsieur Lepage a beaucoup de mal à s’habituer à sa nouvelle vie oisive, aux antipodes de la précédente, ce qui lui donne un sentiment d’inutilité.

Ce cas revient sur la construction du siège social de l’un des plus grands groupes bancaires internationaux, mis en fonction en 1995 dans le quartier d’affaires parisien de La Défense, et abritant aujourd’hui plus de 10 000 salariés. Le cas débute à la phase d’avant-projet en 1987, c’est-à-dire au constat de la nécessité de faire construire un nouveau siège social, puis décrit comment le projet a pris corps et s’est articulé (en particulier la façon dont les décisions ont été prises) pour finir avec l’installation du personnel dans ces nouveaux locaux et l’évolution de ceux-ci à travers les années. Outre le fait de se doter d’un siège social à la hauteur de sa croissance, pour le groupe bancaire en question, ce projet colossal avait deux principales visées : l’une tournée vers l’extérieur, car la banque désirait ainsi faire la démonstration de sa puissance financière et asseoir sa crédibilité, et l’autre vers l’intérieur, en encourageant une nouvelle façon de travailler et de collaborer, directement inspirée par des installations avant-gardistes. Le cas couvre une période longue, allant de 1987 à 2014, ce qui permet de voir si ce projet a bien vu le jour comme le souhaitaient ses instigateurs.

Le cas relate l’histoire de Fadi, un homme au parcours personnel douloureux animé par une grande ambition de réussite. Déraciné de son pays d’origine, il développe une identité imprégnée par sa culture libanaise et celle de son pays d’accueil, la France. À l’âge de quinze ans, sa vie bascule lorsqu’il apprend le décès de son père, ce qui suscitera un investissement précoce dans la construction de son avenir professionnel. Motivé par la réussite financière, Fadi suit les traces de son père en décidant très jeune de bâtir sa carrière dans le même secteur d’activité que lui. Au début de son parcours et pour développer son expertise dans le milieu bancaire, Fadi opte pour une trajectoire plutôt latérale qui privilégie sa croissance professionnelle en misant sur des projets de grande envergure. Nourri par cette vision, il choisit ainsi les employeurs et les postes en fonction des projets qu’ils ont à lui proposer. Après plus de dix ans d’expérience, ses valeurs de statut (responsabilité de gestion) et de sécurité le rattrapent et il ne peut plus miser sur le même cheminement pour réussir. Fadi doit développer de nouvelles compétences qui vont au-delà de son expertise technique pour lui assurer une ascension vers des postes de gestion à plus hautes responsabilités.

Art Souterrain est un festival d’art contemporain qui présente des œuvres publiques dans le Montréal Souterrain. Il a lieu tous les mois de mars depuis 2009, sur un parcours de plus de sept kilomètres et avec une centaine d’artistes. Le fondateur et directeur général Frédéric Loury fait appel à une importante cohorte de stagiaires et bénévoles non rémunérés pour rendre possible cet événement d’envergure qui attire 100 000 spectateurs par jour. Près de 90 % de la main-d’œuvre de l’organisme est en effet composée de bénévoles, ce qui en fait un cas unique pour un festival.

En mettant en place une structure qui permet aux stagiaires et bénévoles de développer leurs compétences tout en acceptant les conséquences et les défis qui découlent de l’utilisation de non-professionnels, Art Souterrain met en scène un événement de calibre international. L’organisation atypique du festival a des répercussions sur ses partenaires, son efficacité et son mandat lui-même.

Dans le cadre d’un programme en gestion d’organismes culturels, Sophie Pinard rencontre Marie-Hélène da Silva, directrice artistique du Moulin à Musique, et décide d’y faire un stage. À travers cette expérience, nous découvrons les enjeux importants au sein des petits organismes culturels tels que : la recherche de financement, le manque de ressources humaines, la difficulté de maintenir la cohérence de la base de données, et le rôle du conseil d’administration.

Vous êtes consultant au sein d’une société-conseil en accompagnement des cadres (coaching). Des gestionnaires de disciplines, de niveaux hiérarchiques et d’entreprises variés, sollicitent souvent votre aide sur le thème de la délégation. Afin de mieux comprendre, vous rencontrez bien évidemment le cadre-client, mais aussi un de ses collègues de travail (un pair, un subordonné ou un supérieur immédiat, selon le cas). Cinq gestionnaires vous ont récemment contacté pour ce qui ressemble à un problème de délégation : Caroline, coordonnatrice marketing; Mario, chargé de projet dans une firme d’ingénieurs; Adrian, un DG qui s’inquiète de sa directrice d’usine; Renaud, directeur des ressources financières; et Ghalia, avocate. Vous relisez vos notes sur ces cinq dossiers afin de préparer vos conseils pour les cadres-clients concernés.