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Convaincue que le bien-être des salariés constitue un élément essentiel de la productivité, de l’engagement et de la loyauté à long terme, la PME québécoise NOVO, désormais connue sous le nom de CLEIO, a relevé un défi audacieux en instaurant le poste de chief happiness officer (CHO). La présente étude examine en détail les fonctions et les responsabilités de ce poste, tout en explorant les dimensions du bien-être hédonique et eudémonique. Le cas met aussi en lumière les difficultés et les risques psychosociaux que ce responsable peut affronter.

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Convinced that employee well-being is an essential element of long-term productivity, commitment, and loyalty, the Quebec-based SME NOVO, now known as CLEIO, has taken on a bold challenge by introducing the position of chief happiness officer (CHO). This case study details the position’s duties and responsibilities, exploring the dimensions of hedonic and eudemonic well-being. It also highlights the difficulties and psychosocial risks that CHOs may face.

Basé sur des témoignages réels, le cas relate l’histoire de Fatoumata qui, après avoir obtenu son diplôme d’études universitaires en agronomie, décroche un poste à temps partiel à la Serre Aux mille bourgeons. Peu après son arrivée en poste, Fatoumata se lie d’amitié avec Félix, son superviseur et le cousin de la propriétaire et directrice générale de l’entreprise, Pascale Montpetit. Or, leur relation s’envenime rapidement.

Le cas présente une relation tumultueuse teintée de harcèlement psychologique et sexuel : commentaires sur l’apparence physique, contacts non désirés, congé de maladie pour se distancer du milieu de travail toxique, harcèlement pendant et en dehors des heures de travail, etc. Fatoumata en voit de toutes les couleurs. Le cas se termine lorsqu’elle décide de porter plainte contre Félix auprès de la Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

Based on real-life accounts, this case tells the story of Fatoumata, who got a part-time job at the Greenhouse of a Thousand Blooms after graduating with a degree in agronomy. Fatoumata quickly established a friendly working relationship with Felix, her supervisor and the cousin of Pascale Montpetit, the business’s owner and general manager, but their relationship soon soured.

The case describes the tumultuous working relationship between the two colleagues, which was marked by psychological and sexual harassment, unwelcome physical contact, comments about Fatoumata’s appearance, and her need to take sick leave to distance herself from her toxic working environment. The case ends with Fatoumata’s decision to file a complaint with the Commission des normes, de l’équité, de la santé et de la sécurité du travail (CNESST).

ÉquipOr est une entreprise qui produit et distribue des vêtements et du matériel de plein air. Elle se retrouve dans la tourmente à la suite de la vaste campagne médiatique qu’elle lance en juin 2020, quelques jours après l’homicide de George Floyd (un Afro-Américain étouffé le 25 mai 2020 par un policier blanc) et la mobilisation internationale qui s’est faite en solidarité au mouvement Black Lives Matter. La campagne suscite des réactions très négatives tant au sein même de l’entreprise (personnel issu des communautés racisées) qu’à l’extérieur de celle-ci (réseaux sociaux). Un groupe de membres du personnel racisés décide d’ailleurs d’écrire une lettre à la haute direction pour lui faire part de ses doléances de longue date. Le directeur général est surpris de cette réaction, puisqu’il considère la campagne comme une occasion pour l’entreprise d’amorcer un virage important en matière de diversité. Pour cette raison, il convoque une réunion d’urgence du comité de direction. Il décide, par la suite, de tenir une rencontre du comité avec les autrices et auteurs de la lettre en présence d’une firme de services-conseils spécialisée en gestion de l’EDI afin d’y voir plus clair.

EquipOr, a company that produces and distributes outdoor clothing and equipment, was in turmoil following the vast media campaign it launched in June 2020, a few days after the homicide of George Floyd (an African-American man choked to death on May 25, 2020, by a white police officer) and the international mobilization that took place in solidarity with the Black Lives Matter movement. The campaign generated strong negative reactions both within the company (staff from racialized communities) and outside it (social media). A group of racialized staff members decided to write a letter to senior management expressing their long-standing grievances. Seeing the campaign as an opportunity for the company to make a major shift in diversity, the CEO was surprised by this reaction. He thus called an emergency meeting of the executive committee to address the problem. He then decided to hold a committee meeting with the authors of the letter in the presence of a consulting firm specializing in EDI management to clarify the issue.

Dans l’imaginaire collectif, le métier de facteur est souvent associé à une activité tranquille et peu éreintante. Cependant, les conditions de travail des facteurs ont radicalement changé ces dernières années devant les nouvelles réalités de Postes Canada. Cette entreprise se retrouve en effet prise entre la chute de la distribution de lettres (activité traditionnelle, quasi monopolistique et fort rémunératrice) et l’explosion de la livraison de colis liée à la poussée du commerce électronique, qui – elle – s’effectue dans un environnement bien plus concurrentiel. Ce faisant, la nature des tâches allouées aux facteurs a évolué, les tournées se sont allongées, le milieu de travail s’est dégradé et la pression psychologique, à laquelle ils sont soumis, s’est accrue. La question des conditions de travail est devenue un enjeu central, tant pour la gestion des ressources humaines de Postes Canada que pour ses relations de travail.

Ce cas traite, notamment, des différents moyens de repérage concernant les risques de santé et de sécurité au travail, ainsi que de la distinction entre le droit légitime de gérance (ou droit de gestion) de l’employeur et le harcèlement psychologique (ou moral).

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In the collective imagination, the letter carrier’s Job is often seen as a quiet, non-strenuous activity. However, the working conditions of letter carriers have changed radically in recent years due to the new realities of Canada Post. The company now has to deal with the decline of letter delivery (a traditional, quasi-monopolistic and highly profitable activity) and the explosion of parcel delivery linked to the growth of e-commerce in a much more competitive environment. The nature of the tasks assigned to letter carriers has thus considerably changed. Rounds have become longer, the working environment has deteriorated, and psychological pressure has increased. Working conditions have become a central issue, both for Canada Post’s Human resources management and its labour relations.

This case looks at different ways of identifying occupational health and safety risks and deals with the distinction between an employer’s legitimate management rights and psychological (or moral) harassment.

La SAQ est une entreprise publique fondée en 1921 et dont le siège social est situé à Montréal. Ce cas traite de la problématique du stress chez les effectifs du siège social de cette société d’État. La direction des ressources humaines à la SAQ vise à mobiliser et optimiser son capital humain, qu’elle considère comme l’un de ses principaux avantages stratégiques. La société priorise donc la mise en place d’un environnement de travail sain et stimulant, où les salariés peuvent « réaliser leur plein potentiel ». Elle souscrit également à une démarche d’amélioration continue des conditions du travail afin d’assurer la santé et le bien-être de son personnel. La promotion d’un environnement de travail sain et la prévention des facteurs de risques psychosociaux sont donc des paris que la SAQ entend relever, dans une démarche proactive de prévention du stress en milieu de travail.

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Founded in 1921, the SAQ is a public company headquartered in Montreal. The case deals with work-related stress among the Crown corporation’s head office employees. The SAQ’s Human resources management aims to engage and optimize its human capital, which it considers a key strategic advantage. The company, thus, prioritizes the implementation of a healthy and stimulating work environment in which employees can “reach their full potential.” The SAQ is also committed to continuous improvement of working conditions to ensure the health and well-being of its employees. Consequently, the SAQ plans to take a proactive approach to stress prevention in the workplace that involves promoting a healthy work environment and lowering psychosocial risk factors.

Le cas fait le récit des débuts de Karine, une jeune détentrice d’un BAA, en tant que gestionnaire d’une équipe de ventes. Cette première expérience ne va pas sans accroc, alors que la protagoniste en est à ses premières armes, tentant de trouver un style de gestion souple et empathique, tout en exerçant son autorité en dépit de son inexpérience. Elle aura maille à partir avec un employé en opposition avec l’autorité et, qui plus est, proche de la direction du syndicat.

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This case recounts the experience of Karine, a recent BAA graduate who lands a job as head of a sales team. Determined to make good, the inexperienced young woman seeks to exercise her authority with a flexible, empathetic management style. But Karine runs afoul of an employee who not only has an authority problem but has close ties with the union leadership.

Ce cas en deux parties porte sur les efforts du Service de police de l’agglomération de Longueuil (SPAL), sous la direction du chef Fady Dagher, pour améliorer les relations entre les policiers et les populations qu’ils servent. Dans la foulée d’une politique ministérielle visant à créer une police plus communautaire, le SPAL a adopté une approche de police de proximité. L’enjeu réside dans la transformation fondamentale de la culture policière. Au-delà de la sécurité, on vise désormais à privilégier la concertation, et le rôle du policier s’élargit à une fonction non seulement de sécurité, mais aussi sociale.

This two-part case describes the efforts of the Longueuil agglomeration police department (SPAL) and Fady Dagher, its chief of police, to improve relationships between the officers and the communities they serve. In the wake of a policy implemented by the Quebec government to create a more community-based police force, the SPAL had adopted a community policing approach to this effect. The focus of this case is the fundamental transformation of police culture to highlight not just protection but also collaboration, with the police also playing a social role.

Confronté à un environnement d’affaires en transformation, Brault & Martineau a pris la décision de modifier ses façons de faire, notamment en termes de commerce en ligne, ce qui a causé beaucoup de mécontentement chez les employés de ses succursales, particulièrement les conseillers-vendeurs. De plus en plus insatisfaits, ces derniers en viendront à entreprendre des démarches de syndicalisation, tout d’abord à la succursale de Laval, puis à celles de Repentigny et de Saint-Léonard. L’obtention des accréditations entraînera une cascade d’actions qui mèneront l’employeur à contester la définition des unités d’accréditation proposées par le syndicat pour les succursales de Repentigny et de Saint-Léonard, à mettre en lock-out les conseillers-vendeurs de la succursale de Laval, pour finalement annoncer la fermeture de celle de Repentigny en pleine période de négociations collectives. Ce cas permet d’analyser les décisions et actions prises par la direction afin de comprendre ses motivations, sa filiation stratégique et les conséquences en matière de relations de travail. Ce cas vise de plus à outiller les gestionnaires, actuels et futurs, quant à leurs responsabilités légales, voire éthiques, dans de telles circonstances et à les faire réfléchir aux pratiques de gestion à adopter.

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Faced with a changing business environment, Brault & Martineau decided to adapt its business practices, particularly in terms of online sales. This created dissatisfaction among employees at its retail outlets, especially sales consultants, who began to take steps to unionize – first at the Laval store and then at the Repentigny and Saint-Léonard locations. The certification process triggered a cascade of actions causing the company to contest the definition of the bargaining units proposed by the union for the Repentigny and Saint-Léonard stores, to lock out the sales consultants at the Laval store, and finally to announce the closure of the Repentigny store in the middle of the collective bargaining period. This case asks students to study management decisions and actions to understand the company’s motivations, its strategy, and the impact on labour relations. The case aims to educate future and existing managers about their legal and ethical responsibilities in such circumstances and to have them think about best management practices.

Nathalie Leblanc vient d’entrer en fonctions comme directrice générale d’une fédération sportive du Québec, petite organisation de quatre employées. Elle constate rapidement un climat de démobilisation au sein de l’équipe. Elle doit en dégager les causes et mettre en œuvre des mesures de redressement qui lui permettront de mobiliser ses collaboratrices pour faire face aux défis que doit relever la fédération, et ainsi réaliser le mandat que lui a confié le conseil d’administration.

Ce cas en deux parties vise à approfondir les notions de mobilisation des effectifs et de climat mobilisateur, qui s’avèrent critiques tant dans le contexte d’une petite que d’une grande entreprise. Il force les étudiants à poser un diagnostic et à déceler et choisir des pistes d’actions porteuses, susceptibles d’être mises en place. La première partie du cas présente la situation au moment où la directrice générale entre en fonctions, tandis que la deuxième dresse un compte rendu de la situation six mois plus tard, une fois que la directrice a eu un peu de temps pour mettre en place certains correctifs. La richesse du cas pourrait aussi en rendre l’utilisation possible pour l’étude de certaines thématiques, comme le leadership et la gestion en contexte de PME.

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As the new CEO of a small Quebec sports federation, Nathalie Leblanc quickly realized that her team was suffering from a serious lack of motivation. She had to figure out the underlying causes and take steps to motivate her four staff members so they could meet the challenges facing the federation and thus carry out the mandate entrusted to her by the board of directors.

This two-part case aims to study the concepts of staff motivation and a motivating work environment, both critical to the success of companies large and small. The case asks students to diagnose the problem, then identify and choose promising steps that could be carried out. Part A presents the situation as it was when the new CEO took up her duties. Part B presents an overview of the situation six months later, once the CEO had had time to take corrective action. The versatility of this case could also make it useful for the study of other subjects such as leadership and SME management.

Ce cas analytique en deux parties illustre la situation de Money Cash Flow inc., compagnie d’assurances canadienne en pleine croissance, où la gestion des ressources humaines de son centre d’appels de Montréal est graduellement devenue une préoccupation majeure. À la suite de nombreuses plaintes de la clientèle, puis du nombre croissant de départs des employés, les dirigeants de l’organisation désirent remédier à la situation et remettre l’entreprise sur pied. Avoir un personnel stable et dévoué représente un élément important de la mission de l’organisation. En effet, les dirigeants reconnaissent que le capital humain constitue la source principale de la valeur ajoutée ainsi qu’un avantage stratégique au sein de l’industrie.

This two-part analytical case illustrates the situation of Money Cash Flow Inc., a fast-growing Canadian insurance company, where the human resources management at its Montreal call centre has gradually become a major concern. In view of the many customer complaints and the growing number of employee departures, senior management wants to correct the situation and get the company back on an even keel. A stable and committed workforce is an important factor in the company’s success. Management recognizes that human capital is the main source of its value added and a strategic advantage in its industry.