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C'est de juin 1914 à octobre 1918, que Lawrence d'Arabie, conduisant la Révolte arabe à la victoire contre la Turquie, est entré dans la légende. Une épopée, un homme : si l'histoire l'affuble d'une aura héroïque, Lawrence ne cesse pourtant de se percevoir comme un imposteur. À la mesure de la controverse qui s'édifie autour de son personnage, Lawrence vacille tour à tour de l'action prestigieuse à la remise en question incessante de ses gestes, du besoin inassouvi de victoire au retrait et parfois à une torpeur qui le paralyse. Lawrence poursuit inlassablement son rêve de libérer les Arabes du joug turc et de leur assurer une indépendance totale. Les victoires s'accumulent et, cependant, au terme d'une mission qui était d'établir la souveraineté de l'Arabie sur son territoire, Lawrence échoue : la Grande-Bretagne, la France et les États-Unis morcellent les États arabes et se partagent leurs étendues selon les clauses d'un traité qui normalisera désormais les relations politiques et diplomatiques.

Trilogy is a privately held New Zealand-based natural cosmetics company. This decision-based case explores the management of international growth. This case allows students to explore the issues of creating sources of operating leverage by managing a firm's value chain, developing core competencies while maintaining growth, and achieving unique strategic positioning relative to dominant multnational competitors. The context of the Trilogy case offers a perspective on the challenges of establishing distribution networks and financing growth as a small company entering large markets from a distant geography.

Le groupe Ninkasi a été fondé en 1997 par Christophe Fargier, un jeune entrepreneur lyonnais, qui a adapté dans sa région un concept de micro-brasserie importé d'Amérique du Nord. En s'appuyant sur cette activité, Christophe s'est assigné une mission culturelle forte, qui transgresse les frontières. Il se bat pour que dans le verre, dans l'assiette, mais aussi sur scène au travers d'une Programmation audacieuse, le plus grand nombre ait accès à la meilleure qualité et soit réceptif aux découvertes.

Le cas présente en quatre étapes principales (A : Les ferments de la création; B : Bouillon de culture cherche marmite; C : La recette se stabilise; D : Maintenir la pression et la fraîcheur) la structuration, qui a parfois été difficile, de ce groupe qui compte désormais plus de 120 personnes en équivalent temps plein. Depuis l'origine jusqu'à fin 2008, la stratégie va combiner délibération et émergence pour construire de manière heuristique un modèle économique servi par des processus de gestion rigoureux qui permettent à cette entreprise privée de créer une forte utilité sociale, en toute indépendance.

Cas en trois parties : 

Ce cas se déroule sur une période de cinq ans, de 1998 à 2003, et débute avec les événements tragiques de la grande « Crise du Verglas » de janvier 1998, crise qui a terrassé le réseau de transport d'électricité d'Hydro-Québec, causé la mort de 25 personnes et créé des dégâts de l'ordre de 2 milliards de dollars. Au lendemain de la crise, un projet de consolidation du réseau d'électricité est annoncé, divisé en trois phases distinctes, et la gestion de la phase I et II (constructions de deux tronçons de lignes électriques) est confiée à Gérard Lachance (personnage fictif), gestionnaire de projet d'expérience au sein d'Hydro-Québec. Dans l'intention de sauver du temps et d'éviter qu'une telle catastrophe ne se produise de nouveau, plusieurs décrets ministériels sont adoptés, accélérant les procédures d'audiences et court-circuitant ainsi le processus de consultation de la population du Bureau d'audiences publiques sur l'environnement (BAPE). Toutefois, certains propriétaires s'organisent pour former la Coalition des citoyens et citoyennes du Val-St-François. Ils contestent les méthodes d'Hydro-Québec dans l'affaire, et démarrent un recours juridique visant l'arrêt des travaux.

L’Orchestre Métropolitain du Grand Montréal (OM) compte plus de 28 années d’activité dans la promotion de la musique classique et des interprètes canadiens avec une démarche artistique et une approche pédagogique particulières notamment par l’intermédiaire de son jeune et charismatique chef d’orchestre et directeur artistique, Yannick Nézet-Séguin. En 2008, Luce Moreau est nommée présidente-directrice générale. Le principal mandat qui lui est confié est de préparer l’OM à entrer dans une nouvelle phase de son développement et de l’accompagner dans cette démarche. L’intensité de l’environnement concurrentiel, tant sur le plan artistique que sur le plan des sources de financement, et les nouvelles activités à l’international de Yannick Nézet-Séguin amènent les hauts gestionnaires de l’orchestre à s’interroger sur le futur positionnement stratégique de l’OM et sur l’élaboration de la stratégie de financement pour en assurer son développement et sa viabilité à long terme.

La « Nouvelle Donne » est un projet de réforme du système de taxation de la ville de Winnipeg (Manitoba) qui s'appuie en grande partie sur le principe du consommateur payeur. À travers ce projet, la Ville de Winnipeg entendait à la fois accroître ses revenus et assurer son autonomie financière pour mieux répondre à ses besoins d'investissement. Pour avoir la légitimité de mettre en œuvre son projet de réforme, le maire Glen Murray engagea une vaste campagne d'information publique. Campagne à l'issue de laquelle il dut constater que la Nouvelle Donne était loin de recevoir les appuis dont il avait besoin pour aller de l'avant. Aussi voulait-il, avant éventuellement d'abandonner le projet, comprendre les raisons de cet échec.

Après avoir été pendant 14 ans présidente du Groupe Saucier ltée, dont elle avait inopinément pris les rênes à la suite du décès tragique de son père, Guylaine Saucier a embrassé une nouvelle profession, celle d’administrateur de sociétés. Depuis 1989, année où elle a piloté, de main de maître, la vente de l’entreprise familiale d’exploitation forestière à la société Donohue, cette fellow-comptable agréée et fellow de l’Institut des administrateurs de sociétés, accumule en effet les conseils d’administration. Au cours des 15 dernières années, elle a siégé autant à des conseils d’entreprises du secteur public que privé, soit à titre de membre, souvent rattachée à des comités de vérification ou autres, soit à titre de présidente. Guylaine Saucier a dirigé le Comité mixte sur la gouvernance d’entreprise, une question qui lui tient particulièrement à cœur, d’autant plus qu’en 2004, elle a encaissé, à titre de membre du conseil d’administration et du comité de vérification, les contrecoups de ce qu’il est aujourd’hui convenu d’appeler l’affaire Nortel, dont elle tire de profondes leçons et pour elle et pour tous les milieux d’affaires.

Cas en trois parties : 

Liberté est un des joueurs de renom dans l'industrie québécoise de la transformation laitière. Avant-gardiste, l'entreprise s'est engagée très tôt sur le chemin du yogourt et du lait biologique comme un de ses axes de développement. En 2004, la croissance s'essoufle et l'entreprise est rachetée par un groupe ontarien dont le directeur général est un adepte du développement durable. Martin Valiquette, MBA et déjà chez Liberté, est promu directeur général et doit réfléchir sur les moyens de relancer la croissance. Une réorientation stratégique en intégrant le développement durable apparaît comme une piste à explorer car compatible avec les valeurs du management et les produits biologiques de Liberté. Mais comment faire compte tenu de la dynamique concurrentielle de l'industrie et des enjeux de distribution? Le cas en trois parties se penche sur un diagnostic stratégique de l'industrie et de l'entreprise du point de vue du dirigeant (A), la mise en œuvre de la réorientation stratégique sous l'angle non seulement du directeur général mais aussi du gestionnaire (B) et un épilogue (C).