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Femme politique française, et notamment ancienne ministre de la Justice (2012-2016) et candidate à l’élection présidentielle en 2002, femme de couleur passionnée et convaincue, Christiane Taubira présente un parcours peu commun.

Le cas adopte sa perspective à elle sur des éléments importants de son histoire personnelle et professionnelle. Il est divisé en trois parties : la première revient sur son parcours atypique; la deuxième partie s’arrête sur quelques-unes de ses réalisations emblématiques et met en évidence le sens qu’elles ont eu pour elle; enfin, la troisième partie insiste sur les souffrances et les sacrifices qui ont accompagné son parcours.

L’histoire de madame Taubira permet aux étudiants d’étudier un cas typique de leadership « charismatique », en en relevant à la fois les aspects spectaculaires et remarquables, mais en mettant également en évidence ses limites et ses dangers. De plus, sans en faire le point focal, l’étude de ce cas permet d’intégrer de la diversité dans l’étude du leadership.

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French politician Christiane Taubira was France’s Minister of Justice from 2012 to 2016 and a presidential candidate in 2002. A woman of colour whose passion and determination knows no bounds, Taubira has had an unusual career path.

The case, which adopts the protagonist’s viewpoint, recounts important aspects of Taubira’s personal and professional life. It is divided into three parts: the first part looks back at her atypical journey; the second focuses on some of her finest achievements, highlighting what they meant to her; the third part looks at the suffering and sacrifices endured along the way.

Taubira’s story offers students the opportunity to study a typical case of “charismatic” leadership, looking at both the good and the bad. And without it being the focus, the case integrates diversity into the study of leadership.

Mattelsa was an urban fashion manufacturer and retailer based in Medellín, Colombia. With a disruptive business model – a warehouse with locked doors, no sign, no shop window, no mannequins, and no traditional advertising – Mattelsa had achieved remarkable results in terms of growth and profitability compared to others in the fashion industry. The company’s purpose (“We are a community devoted to enjoying and respecting life; our hobby is to make the best clothes in the world”) and philosophy (as expressed in the five pillars: food, sports, leisure, socializing, and knowledge) reflected Mattelsa’s commitment to personal well-being and environmental responsibility.

The case shows how Mattelsa’s values, philosophy, and pillars influenced its business decisions and day-to-day activities, while its management practices challenged industry paradigms and best practices. Students will analyze an unconventional business model, evaluating its sustainability and estimating how transferable it would be to other organizations or even industries. The case also enables students to explore the concept of corporate social responsibility, to identify the key elements of conscious capitalism, and to consider the challenges associated with its implementation. Although the company discussed is Colombian, the themes and issues are universal.

Mattelsa era un fabricante y minorista de moda urbana con sede en Medellín, Colombia. Con un modelo de negocio disruptivo - una bodega con puertas cerradas, sin avisos, sin vitrinas, sin maniquíes y sin publicidad tradicional - Mattelsa había logrado resultados notables en términos de crecimiento y rentabilidad en comparación con otros en la industria de la moda. El propósito de la empresa (“Somos una comunidad dedicada al disfrute y el respeto por la vida; nuestro hobby es hacer la mejor ropa del mundo”) y filosofía (expresada en los cinco pilares: alimentación, deporte, ocio, socialización y conocimiento) reflejaba el compromiso de Mattelsa con el bienestar personal y la responsabilidad medioambiental.

El caso muestra cómo los valores, la filosofía y los pilares de Mattelsa influyeron en sus decisiones de negocio y sus actividades diarias, mientras que sus prácticas de gestión desafiaron los paradigmas y las mejores prácticas de la industria. Los estudiantes analizarán un modelo de negocio no convencional, evaluarán su sostenibilidad y estimarán cuán transferible sería a otras organizaciones o incluso industrias. El caso también permite a los estudiantes explorar el concepto de responsabilidad social corporativa, identificar los elementos clave del capitalismo consciente y considerar los desafíos asociados con su implementación. Aunque la empresa que se comenta es colombiana, los temas y cuestiones son universales.

Ce cas porte sur les enjeux stratégiques du festival Cinemania, festival montréalais créé en 1995, spécialisé dans les films francophones, principalement français, présentés avec sous-titres anglais. Le cas se situe en 2018, quatre ans après l’entrée en poste du directeur général, Guilhem Caillard, qui travaille en étroite collaboration avec la fondatrice de l’événement, Maidy Teitelbaum. Alors que Mme Teitelbaum avait jusque-là personnifié à elle seule le festival, la latitude et l’exposition offerte au nouveau directeur indique un changement dans la culture organisationnelle de l’entreprise. Le cas aborde les enjeux de la programmation (notamment l’inclusion de films québécois), de la gouvernance et du financement (grâce au réseau de sa fondatrice, Cinemania peut compter sur des revenus autonomes importants, mais la difficulté consiste à obtenir du financement de l’État), du renouvellement des publics (attirer un auditoire jeune tout en retenant le public anglophone) et de la relation avec les autres festivals de films à Montréal (coopétition). En 2018, alors que Cinemania est sur le point d’atteindre 25 ans d’existence, la quête de la pérennité demeure un défi important.

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This case presents the strategic issues facing Cinemania, a Montreal festival founded in 1995 to highlight French-language films (primarily from France) with English subtitles. The case begins in 2018, four years after the arrival of Guilhem Caillard, who worked closely with Maidy Teitelbaum, the event’s founder. Until that point, Teitelbaum had personified the festival, but the leeway and exposure granted to Caillard marked a change in the company’s organizational culture. The case discusses issues related to programming (the inclusion of Quebec films), governance, and financing. Thanks to Teitelbaum’s network, Cinemania could count on significant autonomous revenues; the difficulties lay in obtaining government grants, attracting younger fans while retaining English-speaking supporters, and promoting synergy with other Montreal film festivals (coopetition). In 2018, with Cinemania preparing to celebrate its 25th anniversary, ensuring the festival’s sustainability presents a major challenge.

Fondé en 2014, le Café Pagaille, un petit café indépendant situé à Montréal (Québec, Canada), propose non seulement des boissons à base de café de qualité, mais aussi de la nourriture préparée sur place. Le fondateur Nicolas Filion et son équipe cherchent à promouvoir des valeurs de simplicité, de convivialité, de bien-être et de pratiques responsables. En 2016, comme le Café Pagaille représente une charge trop lourde pour son fondateur, il devient une coopérative de travailleurs. À la fin de 2018, la situation financière du Café Pagaille demeure très précaire. Les fluctuations sont aussi grandes sur le plan humain. Le fondateur a lui aussi décidé de quitter la coopérative; il n’y reste plus que trois membres. Alors que l’équipe peine à payer les salaires et ses fournisseurs, le Café Pagaille reçoit une subvention de 15 000 $. C’est un peu « l’heure de vérité » : soit que l’équipe en place trouve rapidement des moyens pour rentabiliser et pérenniser l’établissement, soit que le Café Pagaille, comme tant d’autres petits commerces indépendants, disparaît à plus ou moins court terme.

L’analyse de l’expérience du Café Pagaille permet aux étudiants, à partir d’une très petite entreprise « simple » qu’ils connaissent bien en tant que client (un café de quartier), de découvrir et d’explorer des enjeux de gestion génériques (dynamique d’équipe, conciliation valeurs / rentabilité, arbitrage réduction des coûts / investissements dans la croissance, etc.), et de proposer des recommandations concrètes sur la base de données à la fois qualitatives et financières (grâce aux états financiers de l’entreprise disponibles en annexe du cas). Le cas permet d’approcher la réalité d’un secteur d’activité particulièrement difficile alors que de jeunes entrepreneurs se lancent souvent en pensant qu’il n’y a rien de plus « simple » qu’un café.

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Founded in 2014, Pagaille Café, a small independent café in Montreal, Quebec, Canada, sold high-quality coffee-based drinks and home-made food. Founder Nicolas Filion and his team promoted the values of simplicity, friendliness, well-being, and environmentally and socially responsible practices. In 2016, when Pagaille Café became too much for Filion to handle alone, it became a work co-op. In late 2018, the co-op’s financial and HR situation was precarious, and Filion decided to leave. As the three remaining members struggled to pay wages and suppliers, the café received a $15,000 grant. It was the moment of truth: if the co-op could not quickly find ways to ensure the café’s profitability and viability, it would suffer the fate of so many other small, independent businesses and have to close its doors for good.

Analyzing the experience of Pagaille Café – a small, unassuming neighbourhood café they know well as customers – enables students to explore generic management issues such as team spirit, balancing profits and values, and reconciling cost reduction and investments in growth. Students must also make specific recommendations based on both qualitative and financial data (the company’s financial statements are provided at the end of the case). Young entrepreneurs, who often imagine there could be nothing “simpler” than running a small café, thus learn the cold, hard facts about a particularly difficult business sector.

Des organismes communautaires de Pointe-Saint-Charles (région de Montréal) se regroupent afin de revendiquer que leur soit cédé le Bâtiment 7 (B7), un énorme bâtiment à valeur historique destiné au préalable à un développement résidentiel et commercial. Ils veulent créer un espace où il serait possible d’expérimenter un vivre-ensemble alternatif grâce à la mise en place de projets tels qu’un marché solidaire, de l’agriculture urbaine, des ateliers d’artisans et d’artistes, un théâtre populaire ou encore une brasserie artisanale.

Le cas, réel et de nature analytique, se décline en deux parties. La partie A situe le projet du B7 dans son contexte social et historique, rend compte du rôle capital du Collectif 7 à nous, et présente les acteurs-clés et leurs modes de fonctionnement. La partie B propose une immersion dans trois événements critiques qui permettront aux étudiant.e.s de se familiariser avec les défis et dilemmes liés à la mise en œuvre d’un projet alternatif. Grâce à une analyse, les étudiant.e.s comprendront mieux la nature et le contexte de la prise de décision quand les tensions se multiplient. On y explore tour à tour les turbulences liées au choix des moyens de pression, les conflits internes quant aux différentes conceptions de la propriété et de sa gestion, et les compromis à faire – ou à refuser – pour financer le projet.

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Community organizations in Pointe-Saint-Charles, a Montréal neighbourhood, worked together to secure the rights to Bâtiment 7 (B7), a historic industrial building earmarked for residential and commercial development. Their goal was to create a space where it would be possible to experience different ways of living together through the development of projects such as a co-op grocery store, urban farming, artists’ and artisans’ workshops, a popular theatre, and a brew pub.

This real-life analytic case study is divided into two parts. Part A places the B7 project in its social and historic context, highlights the major role played by the Collectif 7 à nous, introduces the main players, and explains how those players operate. Part B gives students an in-depth look at three critical events illustrating the challenges and dilemmas linked to the implementation of alternative projects. Their analysis will help students understand the nature and context of decision making when tensions run high. The case explores the turmoil linked to the choice of pressure tactics, the internal conflicts related to the various conceptions of property and its management, and the compromises to be made – or rejected – when financing a project.

En 2011, Samuel Maruta et Vincent Mourou, deux Français établis au Vietnam, créent Marou, une entreprise de fabrication de chocolat fin « de la fève à la tablette ». En 2018, Marou possède deux boutiques au Vietnam et exporte son chocolat dans vingt autres pays, notamment aux États-Unis, en France, en Suède, au Japon et en Corée du Sud. Son modèle d’affaires et sa marque sont profondément ancrés dans son mode d’approvisionnement en cacao exclusivement local : Marou tisse des liens étroits avec de petits fermiers vietnamiens afin de se garantir tant un approvisionnement stable qu’une qualité irréprochable, indispensable à la fabrication de chocolat haut de gamme. Tout en exposant les valeurs et la vision des fondateurs centrées sur le goût, l’achat local, le commerce équitable et durable, ainsi qu’une croissance prudente et organique, le cas présente les efforts et les actions de l’entreprise pour assurer son approvisionnement et la qualité de sa fabrication de chocolat à partir des fèves de cacao. Il décrit également la stratégie de distribution et de vente de l’entreprise, tant au Vietnam qu’à l’international. Lauréate de plusieurs prix internationaux et saluée par le New York Times qui proclamait en mars 2016 que Marou était « le meilleur chocolat au monde », l’entreprise semble bien positionnée dans la niche des chocolats de qualité bean to bar.

In 2011, Samuel Maruta and Vincent Mourou, two Frenchmen living in Vietnam, founded Marou to produce fine chocolate from bean to bar. Just seven years later, Marou had opened two shops in Vietnam and was exporting its chocolate to twenty countries, including the United States, France, Sweden, Japan, and South Korea. The company’s brand and business model were deeply rooted in its commitment to using only locally grown cacao beans: Marou had forged close ties with small Vietnamese farmers to create a reliable supply of high-quality beans, vital to the production of exquisite chocolate. While highlighting the values and vision of the company’s founders (taste, local purchasing, fair and sustainable trade, prudent and organic growth), the case outlines the company’s efforts to secure its supply of cacao beans to ensure the high quality of the chocolate it produced. The case also describes the company’s distribution and sales strategies both domestically and internationally. The winner of several international awards and lauded by the New York Times in March 2016 as producing “the best chocolate you’ve never tasted,” Marou seemed to be well positioned in the high-end “bean to bar” chocolate niche.

Automne 2018. Bertin Nadeau, président du conseil d’administration et propriétaire de Casavant Frères, réfléchit aux voies à explorer pour assurer la pérennité de son entreprise. Depuis sa fondation en 1879 à Saint-Hyacinthe (Québec, Canada), le leader mondial en fabrication, en livraison et en installation d’orgues à tuyaux neufs a construit plus de 3900 orgues pour des églises, des salles de concert, des écoles de musique et des résidences privées, et ce, sur les cinq continents. L’entreprise s’active également dans les segments de la restauration, de la rénovation, de l’entretien, de l’accord et du déménagement d’orgues.

Malgré ce succès mondial, Casavant Frères ne peut s’asseoir sur ses lauriers. Des changements majeurs marquent son environnement d’affaires, tant à l’échelle nationale qu’internationale, et exigent un positionnement stratégique dont dépend sa pérennité. Plusieurs possibilités sont exploitées, explorées ou à l’étude. Les étudiants sont amenés à réfléchir aux options possibles en fonction de la situation actuelle de l’entreprise, de son histoire et de ses ambitions, situation tributaire du marché de l’orgue dans le monde. Les étudiants doivent appréhender les conditions de succès d’une telle PME confrontée à l’enjeu de pérennité dans un secteur de pointe à fort contenu artisanal.

In fall 2018, Bertin Nadeau, owner and chair of the board of Casavant Frères, was pondering how to ensure the long-term survival of his company: the world leader in building, delivering, and installing pipe organs. Since its 1879 founding in Saint-Hyacinthe, Quebec, Canada, the company had built more than 3,900 organs for churches, concert halls, music schools, and private homes on five continents. It also restored, renovated, cleaned, tuned, and transported organs.

Despite this international success, Casavant Frères could not afford to rest on its laurels. Its business environment had been marked by many changes, both nationally and internationally, and its continued success would require strategic positioning. Several possibilities had been explored and investigated. Students will be asked to consider the various available options in light of the company’s past experience, current situation, and future goals, taking into account the international pipe organ market. To do so, they will have to understand the success factors for an SME in a highly artisanal, cutting-edge sector.

Établi depuis 1979, Toujours ensemble (Te) est un organisme à but non lucratif situé à Verdun, œuvrant au soutien des jeunes de milieux défavorisés. Il propose notamment des activités de loisirs, des sorties à faible coût et de l’aide aux devoirs à environ 250 jeunes du quartier. Il est devenu une « seconde maison » pour beaucoup d’entre eux.

La partie A se déroule en avril 2007, lorsqu’une occasion de développement se présente. L’organisme pourrait mettre en place un programme de lutte contre le décrochage scolaire, originalement conçu par Pathways to Education à Toronto. Ce programme montre des résultats impressionnants quant à la scolarité des jeunes y participant. Malgré cela, les discussions pour l’implanter à Te laissent présager certains risques. La direction est donc tiraillée entre la volonté d’aider davantage les jeunes de la communauté et l’appréhension de s’engager dans un tel projet. La partie B nous situe en janvier 2013, six ans après l’implantation de Pathways to Education, qui est aujourd’hui la source de tensions identitaires. L’équipe de ce programme s’y identifie davantage qu’à l’organisme et ne semble pas intégrée à la « famille Te ». Vu de l’extérieur, Te est de plus en plus considéré pour sa lutte contre le décrochage, ce qui occulte les autres activités qu’elle propose et sème la confusion chez les donateurs. Dans ce contexte difficile, la nouvelle directrice doit décider de la direction stratégique à adopter.

Established in 1979, Toujours ensemble (Te) is a non-profit organization in Verdun that supports young people in underprivileged areas. It offers recreational activities, low-cost outings, and homework assistance to some 250 local children and has become a “home away from home” for many of them.

Part A takes place in April 2007, when Te was presented with a development opportunity: the implementation of a program created by Pathways to Education in Toronto to reduce the school drop-out rate. This program had produced impressive results with participating students in Toronto, but its implementation in Verdun could entail certain risks. Te was thus torn between the desire to provide greater assistance to local youth and concerns about launching such a project. Part B takes place in January 2013, six years after the implementation of Pathways to Education in Verdun, which is now creating identity-related tensions. The team running this new program identifies more closely with Pathways to Education and has not fully integrated the Te family. To outsiders, Te is becoming more closely identified with its efforts to lower school drop-out rates than with its other activities, creating confusion among donors. In this difficult situation, the new executive director must come up with a strategic plan.