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Vers la fin des années 1990, l'hôpital Maisonneuve-Rosemont (HMR), centre hospitalier universitaire de l'est de Montréal comprenant près de 4000 employés et 500 médecins, s'engage dans une restructuration majeure de ses activités. Les nombreuses pressions environnementales, tant économiques, sociales et politiques que technologiques, forcent l'établissement à revoir l'organisation de ses soins et services de santé. D'une structure traditionnelle organisée en « silos », HMR passe à une structure par « programmes clientèles », inspirée du concept américain de « patient-focused care ». Le cas retrace ce processus de transformation majeure, depuis la réflexion stratégique du directeur général, jusqu'à la mise en œuvre du changement et son évaluation.