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Lorsque le modèle coopératif séduit le modèle capitaliste, les ristournes des membres propriétaires s’évaporent dans les dividendes des actionnaires privés. Les membres de Mountain Equipment Co-op (MEC), un des fleurons de l’économie canadienne, l’ont appris à leurs dépens dernièrement, lorsque leur coopérative est passée entre les mains d’investisseurs américains, sans avertissement et en pleine pandémie. Cette nouvelle a ébranlé le monde des affaires au Canada et a créé une onde de choc dans le mouvement coopératif. Toutefois, ce revirement nous apprend davantage sur les stratégies de marketing appliquées à ce modèle d’affaires et, par voie de conséquence, sur le niveau de résilience relative des entreprises canadiennes devant la voracité de leurs voisins du Sud.

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When a cooperative entices capitalist interests, member-owners’ dividends evaporate into those of private shareholders. Members of Mountain Equipment Co-op (MEC), one of Canada’s economic flagships, learned this the hard way recently when the coop was sold to U.S. investors without warning and in the midst of a pandemic. The news shook the Canadian business community and sent shock waves through the cooperative movement. However, this reversal says more about the marketing strategies applied in this business model and, consequently, about the relative resilience of Canadian businesses to the voracity of their neighbours to the south.

En mars 2020, alors que la Suisse est soumise à un semi-confinement pour faire face à la propagation fulgurante de COVID-19, Oliver Price, un jeune entrepreneur de la région de Fribourg, décide de lancer une plateforme Web pour soutenir les commerces fermés sur ordre du gouvernement. Cette plateforme, d’abord baptisée Soutien aux commerçants fribourgeois, a pour objectif de servir d’intermédiaire entre les entreprises qui ont été forcées de cesser toute activité et les consommateurs. Elle permet à ces derniers de soutenir les commerces en achetant des bons d’achat à faire valoir lors de la reprise des activités. La motivation d’Oliver Price est d’aider les commerçants. L’initiative à la fois solidaire et spontanée connaît un succès inespéré. Arrivée au terme du semi-confinement décrété par la Confédération suisse, l’aventure continue et se professionnalise avec la transformation de la plateforme. Mais comment transformer un élan spontané de solidarité en une structure commerciale de promotion pour un commerce local et solidaire qui soit pérenne ?

In March 2020, when Swiss citizens were subjected to semi-confinement measures to protect them from the rapid spread of COVID-19, Oliver Price, a young entrepreneur in the canton of Fribourg, decided to launch a web platform to support local businesses that had been forced to close. The goal of this platform, originally called Support for Fribourg Merchants, was to serve as an intermediary between those businesses and consumers wishing to help them by purchasing vouchers that could be redeemed when normal life resumed. This solidarity-based initiative was a resounding success, and when the semi-confinement mandated by the Swiss government came to an end, the platform professionalized and continued to innovate. But could a spontaneous act of solidarity be transformed into a sustainable local business?

Ce cas expose les défis auxquels l’enseigne de restauration rapide Pita Pit a été confrontée entre mars 2020 et le début d’année 2021 pour faire face à la crise COVID-19 dans le cadre de ses activités en France. Le secteur de la restauration a, en effet, été fortement impacté par des restrictions sanitaires importantes visant à limiter les pics de contamination de la population. Devant cette crise inédite et un contexte de haute incertitude, monsieur Le Brun, master-franchisé à la tête de trois restaurants Pita Pit en France, a dû adapter ses pratiques pour assurer la pérennité et le développement de son réseau.

Only the abstract is available in English.

This case outlines the challenges faced by the fast-food chain Pita Pit between March 2020 and the beginning of 2021 in dealing with the COVID-19 crisis in France. The restaurant industry was heavily impacted by major sanitary restrictions aimed at limiting community spread. Faced with this unprecedented crisis and a context of great uncertainty, Mr. Le Brun, master-franchisee in charge of three Pita Pit restaurants in France, had to adapt his practices to ensure the sustainability and development of his network.

L’Autonome est une coopérative dont la mission est de procurer l’assistance nécessaire aux aidants naturels qui prennent soin d’un aîné. Elle gère un centre de soutien dans la ville de Sherbrooke (au Québec), la Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN), vers laquelle les aidants peuvent se tourner pour obtenir divers services dont un soutien psychologique, des repas préparés ou un service d’accompagnateur bénévole. L’Autonome parvient à financer les activités de la MSAN en partie grâce aux profits de sa chaîne de cinq cafés-bistrots L’Espoir. Outre leur engagement à créer une forte valeur de marque et à maintenir une croissance constante, les cafés-bistrots poursuivent une importante mission éducative dont l’un des volets est la sensibilisation à la cause des aidants naturels. Jusqu’à récemment, les activités de la chaîne de cafés avaient été profitables. Toutefois, le niveau de rentabilité est décevant depuis 2008, et les résultats financiers préliminaires de 2009 inquiètent l’équipe de direction.

"L'Autonome" is a cooperative invested with the mission of providing much-needed help to family caregivers to the elderly. It manages an assistance centre in Sherbrooke (Quebec), the Maison de soutien aux aidants naturels (MSAN) [Support Centre for Family Caregivers], where family caregivers have access to a variety of services including psychological support, food aid and a volunteer accompaniment service. Autonome partly finances the MSAN's activities using profits from its Espoir Cafés division made up of five coffee shops. In addition to their commitment to building strong brand equity and maintaining constant growth, the coffee shops also have a strong educational aim; to build awareness of the cause of family caregivers. Until recently, the division has had its fair share of success. However, the level of profitability has been disappointing since 2008, and the preliminary financial results for 2009 have the management team worried.

Le cas décrit la controverse liée à une publicité réalisée par Volkswagen Brésil en juillet 2023 pour célébrer les 70 ans de son arrivée au pays. Dans cette publicité, des outils d’intelligence artificielle, notamment l’hypertrucage (deepfake), ont été utilisés pour créer un duo de chanteuses : Elis Regina, morte en 1982, et sa fille Maria Rita, qui avait 4 ans au décès de sa mère. Malgré un accueil chaleureux de la part des consommateurs, certaines personnes ont considéré cette publicité comme une offense à l’image d’Elis Regina et ont critiqué le constructeur automobile pour avoir réalisé ce coup de promotion. D’une part, cette chanteuse – l’une des plus célèbres au Brésil – a adopté une position politique plutôt à gauche et une vision critique par rapport au patronat. D’autre part, le lien entre Volkswagen Brésil et le régime dictatorial militaire (1964-1985) a été établi. Selon les détracteurs de cette campagne publicitaire, Elis Regina n’aurait jamais accepté de participer à ce genre de publicité.

The case deals with the controversy surrounding a commercial produced by Volkswagen Brazil in July 2023 to celebrate the 70th anniversary of its arrival in Brazil. For this ad, AI tools such as deepfake were used to create a video depicting a duet sung by Elis Regina, one of the country’s most beloved singers, who died in 1982, and her daughter Maria Rita, who was just four years old when her mother died. While many viewers loved the video, others were angered by Volkswagen’s use of Regina’s image in this way. The singer’s left-wing political views and support for workers’ rights were well known, and Volkswagen Brazil had admitted its support for the 1964–1985 military dictatorship. Critics believed that Regina would never have agreed to participate in such an ad.

Gibson et Fender, deux fleurons de l’industrie de la guitare moderne, ont été fondées respectivement en 1902 et en 1946. À la suite de l’invention de la guitare électrique en 1931, leurs histoires deviennent parallèles et prennent la forme d’une course à l’innovation, ponctuée de périodes de crise, d’achats opportunistes et de mauvaises décisions stratégiques. Cela ne les empêchera pas de devenir – et de rester – les deux leaders de leur industrie. Elles représentent à elles seules 70 % des parts de marché et sont établies dans le monde entier. Fender et Gibson disposent d’une image de marque que l’on peut qualifier de légendaire, ainsi que d’un fort capital culturel indissociable de l’histoire de la musique. Pour faire face à la forte chute des ventes de guitares électriques à partir du milieu des années 2000, Fender et Gibson adoptent deux stratégies de survie bien distinctes. Celle de Gibson consiste à fortement intensifier la diversification du groupe en rachetant des entreprises qui ouvrent son catalogue de produits à d’autres univers. Fender cherche à gagner des parts de marché auprès de nouveaux publics à forts potentiels de croissance. La stratégie de Gibson mènera l’entreprise à la banqueroute en 2018, tandis que celle de Fender lui permettra de conserver son statut de leader. Les trois parties de ce cas présentent leur histoire, leurs innovations respectives, l’évolution de leur offre, ainsi que les conséquences de leurs stratégies.

Gibson and Fender, two of the biggest success stories in the guitar industry, were founded in 1902 and 1946, respectively. After both companies introduced their version of the electric guitar, their stories became intertwined, and they began a race for innovation interspersed with periods of financial crisis, corporate takeovers, and poor strategic decisions. But, over time, they captured a 70% share of the market between them and became world-renowned, producing legendary guitars that changed the face of popular music, and thus of culture. In response to declining sales of electric guitars in the mid-2000s, the two companies adopted very different survival strategies. Gibson opted for diversification, purchasing companies that expanded its product line, while Fender chose to attract new audiences with high growth potential. Gibson’s overly ambitious strategy led it to bankruptcy, allowing Fender to retain its leadership status. Parts A, B, and C of this case present the two companies’ history, their innovations, their evolving product lines, and the consequences of their strategies.