Montréal s’illumine l’hiver à l’entrée du nouveau millénaire avec la création du Festival en février 2000. En 2014, avec près de 1,3 million d’entrées sur toutes ses activités, Montréal en lumière est devenu l’événement incontournable de l’hiver montréalais. Montréal en lumière est une organisation privée sans but lucratif qui résulte de la collaboration des milieux touristique, culturel et économique. Le Festival invite le public de Montréal et les touristes à assister et à participer à différentes activités concentrées autour de trois thématiques : la gastronomie, les arts de la scène et la lumière. Le cas, qui est descriptif, traite des enjeux inhérents à une organisation du secteur de l’événementiel, notamment en termes de ressources et compétences, et des enjeux de gestion afférents. L’organisation étudiée s’inscrit aussi dans une perspective de dynamisation touristique de l’espace urbain montréalais. Le cas revient sur l’importance pour l’organisation Montréal en lumière (MeL) d’être ancrée dans le savoir-faire de la ville même de Montréal (qui demanda à Spectra d’organiser un festival en hiver), en correspondance avec celui de la société organisatrice de l’événement, l’Équipe Spectra. En outre, la problématique de duplication de modèle d’affaires est aussi au cœur de ce cas. L’étude de celui-ci s’inscrit dans le cadre d’une réflexion a posteriori sur ce qui s’est fait pour le Festival, et sur ce qui aurait pu aussi se faire, l’étudiant étant ainsi invité à jouer le rôle du décideur.

Le cas relate les enjeux de gestion stratégique liés au Festival Montréal en lumière, depuis sa création jusqu’à 2014, dans une ville qui se veut métropole culturelle toute l’année. Il prend en compte notamment la perspective de son organisation créatrice, l’Équipe Spectra, qui a créé le Festival de Jazz de Montréal, celui-là se déroulant seulement en été...

• Élaborer un diagnostic stratégique.
• Comprendre et analyser les enjeux organisationnels d’un festival culturel (contenu, localisation, temporalité).
• Analyser les choix stratégiques possibles en fonction des opportunités ainsi que des ressources et compétences de l’organisation.
• Réfléchir à la duplication du modèle d’affaires d’une organisation.

• Diagnostic interne (ressources et compétences, capacité dynamique) et externe (concurrence, facteurs clés de succès et positionnement)
• Analyse des parties prenantes
• Modèle d’affaires