Ce cas en deux parties traite des enjeux liés à la décision d’aller de l’avant avec la diffusion en haute définition (HD) de représentations d’opéra au cinéma par le Metropolitan Opera de New York suite à l’arrivée de son nouveau dirigeant, Peter Gelb, le 1^er août 2006. Le cas A permet aux étudiants d’évaluer la pertinence de cette décision. Toutes les informations pour cette évaluation sont incluses dans le cas. Il décrit l’état des lieux général du Met au sein de la concurrence et dans le contexte des arts de la scène lorsque Peter Gelb en prend la direction. Il fournit les éléments relatifs aux parties prenantes internes et externes, et expose le contexte de l’environnement de l’organisation (PEST, concurrence directe et indirecte à New York, autres grands Opéras américains et internationaux, etc.). Il donne aussi les éléments permettant une analyse des possibilités de renouvellement du mode de consommation de l’opéra. Il permet ainsi aux étudiants de se poser la question de la légitimité ou non de cette initiative en tenant compte des implications pour le Met dans son contexte concurrentiel. Le cas B décrit ce qui s’est fait et ouvre la porte sur une réflexion sur ce que pourrait faire le Met maintenant que le succès de Live in HD est établi au cinéma.

This two-part case looks at the issues related to the Metropolitan Opera’s decision to start transmitting its productions in high definition (HD) to movie theatres after the arrival of its new general manager, Peter Gelb, on August 1, 2006. Part A provides students with all the details needed to assess this decision. It outlines the Met’s general and competitive position within the performing arts at the time Gelb took over management, explains the Met’s business environment (Political, Economic, Social, and Technological (PEST) analysis, its direct and indirect competition in New York and from other major opera houses in the U.S. and around the world), and the facts needed to analyse the various distribution methods available to the Met. It allows students to determine the viability of Gelb’s plan to take the Met into movie houses, considering its implications for the company and the changes it would require to the Met’s traditional business model as well as its competitive environment. Part B introduces students to the factors underlying the Live in HD project implemented by Gelb and its commercial and financial success. It concludes with a discussion of the possible next steps in the wake of this technological innovation, given that some challenges remain (such as lowering the average age of Met audiences) and their implications from a competitive perspective.

Ce cas permet d’aborder les questions de diagnostic stratégique, d’analyse des parties prenantes et de choix stratégiques propres aux institutions culturelles dans le contexte d’innovations technologiques auxquelles le secteur fait face.

This case deals with issues related to strategic diagnosis, the analysis of relevant stakeholders and strategic choices specific to cultural institutions with regard to technological innovation.

• Comprendre dans son contexte concurrentiel les enjeux inhérents à la gestion d’une organisation des arts de la scène d’envergure et de réputation internationale.
• Comprendre l’intégration des nouvelles technologies et des modifications des habitudes de consommation engendrées par celles-là, ainsi que leur utilisation par une organisation culturelle et les conséquences sur le modèle d’affaires de celle-ci. 

• Understand the challenges inherent to managing an internationally renowned performing arts organization within its competitive environment;
• Understand the integration of new technologies and the resulting changes in public spending habits as well as their use by a cultural organization and impact on the organization’s business model.

Analyse stratégique externe (PESTEL, Porter) et interne (théorie des ressources, avantage concurrentiel) et modèle d’affaires.

• Strategic analysis of the business environment (PEST, Porter, key success factors)
• Internal analysis: resources, skills, and dynamic capacity
• Competitive advantage
• Business models