De Northern Electric à Corporation Nortel Networks en passant par Northern Telecom, cette entreprise canadienne a navigué avec adresse à travers les eaux turbulentes d'une industrie des télécommunications en pleine dérèglementation. Entre les mains des PDG‐capitaines se succédant à ses commandes, Nortel dut se relever d'un sérieux retard technologique, pour ensuite entamer une fulgurante croissance dans l'ère du Webtone. Devenue maître des technologies de pointe, l'enfant prodige de Bell Canada acquiert son indépendance et s'établit rapidement comme l'insubmersible emblème de l'économie d'un pays. Au début des années 2000, comme bien d'autres, elle est durement frappée par l'éclatement de la bulle technologique. La coque du Titanic canadien, désormais en piètre état, Nortel ne résiste pas au sabotage de son équipage et son scandale financier fait sombrer l'entreprise dans les profondeurs de l'abîme. En 2009, après une douloureuse descente aux enfers, on vend maintenant son épave en pièces détachées.

Ce cas permet d’apprécier l’évolution de Nortel, mais surtout, de traiter de sa gouvernance, de ses leaders et de l’effet de leur rémunération sur l’adoption de comportements déviants ou non éthiques en gestion d’entreprise, la fraude (présumée ou confirmée) en étant l’ultime expression. À partir de ce cas de figure bien réel, on peut cerner les différents enjeux de la rémunération des dirigeants d’entreprise (rémunération variable, choix du critère d’atteinte des objectifs pour l’octroi de primes, conseil d’administration, gouvernance) et identifier les déterminants de comportements non éthiques.