Agence sportive vise le marché international (A et B) (Une)
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Gagnant du Prix du meilleur cas paru dans la RICG
Tout juste quatre mois après son entrée sur le marché américain, Pro-G Sports Management, petite agence britannique représentant des golfeurs professionnels, affronte une crise majeure causée en partie par l’embauche récente d’un agent américain. Certaines des conditions dont cet agent a unilatéralement convenu avec des clients potentiels pourraient avoir des conséquences désastreuses pour l’agence, mais le fait de revenir sur ces accords nuirait à sa réputation et mettrait en péril son projet aux États-Unis. Les partenaires de Pro-G, qui ne comprennent pas encore parfaitement le marché américain, ne s’entendent pas sur la manière de résoudre ce problème. Pour compliquer les choses, Pro-G commence alors à perdre certains de ses meilleurs clients de l’European Tour, qui estiment qu’elle se concentre trop sur le marché américain au détriment de ses intérêts européens. Comment devrait-elle gérer cette situation délicate et satisfaire à la fois ses clients américains et européens?
Ce cas offre l’occasion d’atteindre trois objectifs d’apprentissage :
- recenser les défis de l’internationalisation d’une entreprise de services par opposition à une entreprise de production;
- apprendre à gérer les tensions entre le siège social et les filiales étrangères;
- comprendre les responsabilités des directeurs de filiales et du siège social.
Les désavantages d’entreprises étrangères dans les marchés des pays hôtes
Internationalizing a Sports Agency (A and B)
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Gagnant du Prix du meilleur cas paru dans la RICG
Just four months after entering the U.S. market, Pro-G Sports Management, a small U.K.-based agency representing professional golfers, faced a major crisis caused in part by the recent hiring of a U.S. agent. Some of the conditions the U.S. agent had unilaterally agreed upon with prospective clients could have had disastrous consequences for the agency, but reneging on those agreements could have damaged the agency’s reputation and put its U.S. venture at risk. Pro-G’s partners, who did not yet fully understand the U.S. market, had conflicting views on how to resolve this problem. To complicate matters, Pro-G then began to lose some of its best European Tour clients, who felt the agency had begun to focus too heavily on the U.S. market at the expense of its European interests. How should Pro-G manage this tricky situation to the satisfaction of both its U.S. and its European clients?
This case provides an opportunity to attain three learning objectives:
- identify the challenges of internationalizing a service-based firm as opposed to a product-based firm;
- learn how to manage the tensions arising between headquarters and foreign subsidiaries;
- understand the responsibilities of subsidiary managers and headquarters managers.
Liability of foreignness