Établi depuis 1979, Toujours ensemble (Te) est un organisme à but non lucratif situé à Verdun, œuvrant au soutien des jeunes de milieux défavorisés. Il propose notamment des activités de loisirs, des sorties à faible coût et de l’aide aux devoirs à environ 250 jeunes du quartier. Il est devenu une « seconde maison » pour beaucoup d’entre eux.

La partie A se déroule en avril 2007, lorsqu’une occasion de développement se présente. L’organisme pourrait mettre en place un programme de lutte contre le décrochage scolaire, originalement conçu par Pathways to Education à Toronto. Ce programme montre des résultats impressionnants quant à la scolarité des jeunes y participant. Malgré cela, les discussions pour l’implanter à Te laissent présager certains risques. La direction est donc tiraillée entre la volonté d’aider davantage les jeunes de la communauté et l’appréhension de s’engager dans un tel projet. La partie B nous situe en janvier 2013, six ans après l’implantation de Pathways to Education, qui est aujourd’hui la source de tensions identitaires. L’équipe de ce programme s’y identifie davantage qu’à l’organisme et ne semble pas intégrée à la « famille Te ». Vu de l’extérieur, Te est de plus en plus considéré pour sa lutte contre le décrochage, ce qui occulte les autres activités qu’elle propose et sème la confusion chez les donateurs. Dans ce contexte difficile, la nouvelle directrice doit décider de la direction stratégique à adopter.

Established in 1979, Toujours ensemble (Te) is a non-profit organization in Verdun that supports young people in underprivileged areas. It offers recreational activities, low-cost outings, and homework assistance to some 250 local children and has become a “home away from home” for many of them.

Part A takes place in April 2007, when Te was presented with a development opportunity: the implementation of a program created by Pathways to Education in Toronto to reduce the school drop-out rate. This program had produced impressive results with participating students in Toronto, but its implementation in Verdun could entail certain risks. Te was thus torn between the desire to provide greater assistance to local youth and concerns about launching such a project. Part B takes place in January 2013, six years after the implementation of Pathways to Education in Verdun, which is now creating identity-related tensions. The team running this new program identifies more closely with Pathways to Education and has not fully integrated the Te family. To outsiders, Te is becoming more closely identified with its efforts to lower school drop-out rates than with its other activities, creating confusion among donors. In this difficult situation, the new executive director must come up with a strategic plan.

• OBNL
• Stratégie
• Financement
• Identité organisationnelle
• Croissance

• NPO
• Strategy
• Funding
• Organizational identity
• Growth

• Recenser les enjeux liés au développement des activités d’un OBNL, notamment : la dépendance envers les bailleurs de fonds et leurs attentes, et ses effets sur les priorités et la culture de l’organisme (risques de dérive de la mission); les enjeux de la croissance; l’importance de l’identité pour un OBNL.
• Comprendre la tension entre financement et identité.
• Recommander et évaluer une stratégie de développement pour un OBNL.

• Identify issues related to the development of an NPO’s activities, including dependence on funders and their expectations, and the impact of funder dependence on the organization’s priorities and culture (risk of mission drift); growth issues; the importance of an NPO’s identity.
• Understand the tension between funding and identity.
• Recommend and evaluate a development strategy for an NPO.

• Gestion de la croissance des OBNL
• Financement des OBNL
• Identité organisationnelle

• NPO growth management
• NPO funding
• Organizational identity