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In October 2016, a merger between the Canadian Cancer Society (CCS) and the Canadian Breast Cancer Foundation (CBCF) was announced. CCS was the largest cancer charity in Canada (revenues of $184 million in 2016), offering support programs and information services to patients and their families throughout Canada. CBCF was a large site-specific cancer charity (revenues of $36 million in 2016) and Canada’s third-largest charity funder of cancer research. With declining donations and increasing administrative costs, both charities were facing financial challenges.

This merger between the two charities was the largest in Canadian history. The leadership of both organizations hoped it would solve their financial problems by helping them to gain operational efficiencies and increase market power. Students are asked to decide whether the merger made strategic sense for both organizations. The answer lies in how well it addressed the financial, leadership, and brand awareness challenges facing each organization, while enabling them to remain relevant and impactful in an increasingly competitive market.

Un nouveau directeur, John Zeppetelli, entre en fonction au Musée d’art contemporain de Montréal (MAC). Ce cas traite des défis de gestion qui l’attendent et des enjeux inhérents à une organisation muséale d’État, confrontée à des compressions budgétaires importantes dans un contexte très concurrentiel.

Montréal s’illumine l’hiver à l’entrée du nouveau millénaire avec la création du Festival en février 2000. En 2014, avec près de 1,3 million d’entrées sur toutes ses activités, Montréal en lumière est devenu l’événement incontournable de l’hiver montréalais. Montréal en lumière est une organisation privée sans but lucratif qui résulte de la collaboration des milieux touristique, culturel et économique. Le Festival invite le public de Montréal et les touristes à assister et à participer à différentes activités concentrées autour de trois thématiques : la gastronomie, les arts de la scène et la lumière. Le cas, qui est descriptif, traite des enjeux inhérents à une organisation du secteur de l’événementiel, notamment en termes de ressources et compétences, et des enjeux de gestion afférents. L’organisation étudiée s’inscrit aussi dans une perspective de dynamisation touristique de l’espace urbain montréalais. Le cas revient sur l’importance pour l’organisation Montréal en lumière (MeL) d’être ancrée dans le savoir-faire de la ville même de Montréal (qui demanda à Spectra d’organiser un festival en hiver), en correspondance avec celui de la société organisatrice de l’événement, l’Équipe Spectra. En outre, la problématique de duplication de modèle d’affaires est aussi au cœur de ce cas. L’étude de celui-ci s’inscrit dans le cadre d’une réflexion a posteriori sur ce qui s’est fait pour le Festival, et sur ce qui aurait pu aussi se faire, l’étudiant étant ainsi invité à jouer le rôle du décideur.

Ce cas en deux parties s’intéresse au parcours d’Isolde Lagacé, la directrice générale de la Fondation Arte Musica (FAM), un organisme en résidence au Musée des beaux-arts de Montréal, une prestigieuse institution muséale. L’introduction met en scène Isolde Lagacé à un an de l’ouverture de la salle de concert Bourgie alors qu’elle réfléchit aux principaux enjeux qui l’attendent, notamment la programmation, le financement et la compétitivité du milieu. Cette réflexion permet de faire un retour sur le début de sa collaboration avec l’autre protagoniste du cas, le mécène Pierre Bourgie, et de présenter le milieu de la musique classique à Montréal. Ce segment aborde également la réaction du milieu à l’annonce de la salle de concert. La seconde partie du cas (partie B) se situe à l’ouverture de la 4e saison de la salle Bourgie. Elle présente un retour sur les décisions stratégiques qui ont été prises pour répondre aux enjeux exposés dans la partie (A). Enfin, la conclusion met en relief les nouveaux défis de la FAM consistant à stabiliser ses activités et à assurer sa pérennité.

Ce cas traite principalement de la question du leadership et du développement d’une organisation artistique, et en filigrane de celle de l’entrepreneuriat culturel, à travers l’exemple du Cirque Éloize. Nous nous interrogeons sur la question des enjeux et des défis qui se posent, au début du printemps 2014, au gestionnaire Jeannot Painchaud, fondateur et actuel directeur artistique du Cirque Éloize, ainsi qu’à son directeur général Christian Leduc. Nous revenons sur l’historique de l’organisation depuis ses débuts, et par le fait même, sur l’enjeu de la création d’une nouvelle compagnie circassienne dans le contexte montréalais du début des années 1990, compte tenu de la présence d’un joueur de taille multinationale, le Cirque du Soleil. Cette réflexion nous amène à nous questionner plus globalement sur le rôle de l’entrepreneur artistique. En effet, Jeannot Painchaud, artiste de cirque à la base, qui pendant longtemps fut à la fois le directeur artistique et le directeur général de l’organisation, a décidé de confier les rênes de la direction à un gestionnaire professionnel, Christian Leduc. Cela donne l’occasion d’aborder la notion de direction bicéphale à l’œuvre dans de nombreuses organisations artistiques et des enjeux qui s’y rattachent. Ce cas permet également de ce fait d’analyser les composantes du modèle d’affaires de l’organisme.

Ce cas décisionnel, qui débute à la fin de la saison 2013 du Festival de Lanaudière, est consacré à la nécessité pour la direction du Festival (et notamment pour son directeur général, François Bédard) d’affronter les défis de la gestion festivalière, a fortiori au sein d’un festival de musique classique, à l’heure des réductions des subventions publiques et des changements dans le comportement des consommateurs relativement à leur mode de consommation de la culture, et de la musique en particulier. Le cas expose les ressources et compétences du Festival tout en les inscrivant dans le contexte global festivalier très riche du Grand Montréal. Le cas permet de comprendre clairement la situation du Festival au regard de son histoire singulière, et revient sur les difficultés financières très importantes que celui-ci avait dû affronter, menant François Bédard à la tête de l’organisation il y a une vingtaine d’années. Le cas dresse un portrait synthétique de la situation de la musique classique et de sa fréquentation au Québec, tout en comparant le Festival avec d’autres festivals importants dans le domaine de la musique classique, aussi bien en Amérique du Nord qu’en Europe (Nantes et Salzbourg principalement). Le contexte environnemental est d’autant plus important dans le cadre d’un festival culturel que celui-ci est particulièrement dépendant de l’environnement touristique dans lequel il se situe ainsi que des bassins de population potentiels. À la fin du cas, différentes pistes possibles (dynamiser l’image du Festival, nouer des partenariats, diversifier les sources de revenus et augmenter les revenus autonomes) sont explorées.

Ce cas décisionnel a pour contexte les enjeux du festival MONTRÉAL COMPLÈTEMENT CiRQUE (MCC) au printemps 2014 en préparation de l’édition estivale. Cela permet de revenir sur l’évolution du Festival depuis sa première édition en 2010, et d’aborder les enjeux de gestion futurs de l’organisation. Le cas donne l’occasion de réfléchir aux changements survenus au fil du temps dans la gestion du Festival. À travers cet événement, c’est aussi la rencontre des problématiques de deux secteurs : le festivalier et le circassien. Le cas permet de ce fait de comprendre les facteurs-clés de succès propres à la création d’un festival, tout en survolant les enjeux particuliers au secteur du cirque québécois, le Festival MCC s’inscrivant dans ces deux volets. Il permet d’établir un diagnostic stratégique non seulement interne, mais aussi externe en vue d’analyser comment une organisation telle que le Festival MCC peut s’appuyer sur ses ressources et compétences pour s’intégrer à un environnement concurrentiel particulièrement dynamique.