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Le cas relate les événements qui ont mené à ce qui était à la fin de 2013 le plus grand vol de données confidentielles commis jusque-là. En effet, le 19 décembre 2013, Target annonce que des cybercriminels se sont infiltrés dans ses systèmes informatiques et qu’ils se sont emparés des numéros de cartes de débit et de crédit liés à 40 millions de transactions et des informations personnelles d’un lot additionnel de 70 millions de personnes. Le cas présente le travail effectué par les cybercriminels pour préparer ce vol; raconte le détail du vol tel qu’il a été perpétré; explique les mesures que Target avait mises en place afin de se protéger contre une telle attaque; décrit les gestes heureux et malheureux que Target a posés durant l’attaque; et, finalement, expose les impacts d’un tel vol sur Target elle-même et sur toute une industrie.

This case revisits the events in late 2013 that gave rise to what was at the time the largest breach of confidential data in history. Indeed, on December 19, 2013, Target announced that its computer network had been infiltrated by cybercriminals who stole 40 million debit and credit card numbers as well as the personal information of some 70 million additional customers. The case presents the cybercriminals’ activities leading up to the breach, details of the commission of the theft, the measures that Target had put in place to deter such attacks, its ill-fated response during the attack and, finally, the impact of the breach on Target as well as on the retail industry as a whole.

Ce cas décrit l'évolution de la gestion des TI chez Alcan. Pendant la période 2006-2007, la gouvernance des TI de même que la fonction TI sont en pleine restructuration, voire en transformation profonde. Le cas suit le travail du nouveau vice-président corporatif TI, le constat que celui-ci fait sur la gestion des TI telle qu'elle se fait à son arrivée, et sa nomination au poste de chef de la direction des SI jusqu'au développement des fondements de son nouveau plan stratégique de gestion des TI.

La partie A présente les principales caractéristiques et les défis de la gestion des TI telle qu'elle se fait jusqu'au milieu de 2006. La partie B présente les principaux concepts et éléments du nouveau plan stratégique de gestion des TI chez Alcan. Les étudiants sont amenés à réfléchir aux caractéristiques, aux implications et aux défis de la gestion des TI d'une grande firme internationale.

This case describes the evolution of IT management at Alcan during the period from 2006-2007. At that time, IT governance and the IT function itself were undergoing a complete transformation. The case follows the Vice-President of Corporate Information Technology from the time of his arrival at Alcan: his observations on the current state of IT management, his appointment to the position of Chief Information Officer and the development of his new strategic plan for IT management.

Part A presents the main features and challenges of IT management at Alcan up until the middle of 2006. Part B continues with the main concepts and elements of the CIO’s new strategic plan for IT management. Students are encouraged to reflect on the characteristics, implications and challenges represented by IT management in a large global organization.

Le cas nous transporte au cœur de l'expérience de CGI qui vient de signer une entente pour un important projet de développement de systèmes d'information (SI) pour un client de Los Angeles. On y assiste aux réunions des membres de l'équipe où les décisions en regard des grands paramètres de la gestion et de la réalisation de ce projet sont prises.

La partie A présente les acteurs et le projet, et illustre le contexte et les défis entourant la réalisation de ce projet. La partie B illustre les décisions que CGI a prises quant à l'organisation du projet et les compétences des membres de l'équipe, mais, plus spécifiquement, explique la méthodologie de développement innovatrice que CGI a décidé d'adopter, étant donné les caractéristiques spécifiques de ce projet.

This case study delves into the challenges faced by CGI, which has just signed an agreement for a major project involving the development of information systems for a client in Los Angeles. We sit in on the meetings of the members of the project team as they make important decisions on the main project management and execution parameters.

Part A introduces readers to the actors and the project, while exposing the context and the challenges facing this project. Part B illustrates the decisions made by CGI regarding the project’s organization and the competencies of the team members, with a specific focus on the innovative development methodology adopted by CGI in response to the specific characteristics of this project.

Le cas présente tout d'abord un résumé du contexte d'affaires qui a poussé Hydro-Québec à réinventer sa gestion des ressources informationnelles. On y expose les principales forces externes en cause et comment celles-ci ont mené à la création de six divisions d'affaires autonomes, restructuration qui a modifié substantiellement l'environnement organisationnel d'Hydro-Québec. Le cas décrit principalement comment cette réponse aux pressions de l'environnement a été à la source de transformations internes importantes, telles la création d'un centre de services partagés et la relocalisation de la gestion des ressources informationnelles au sein des divisions. Le cas montre, à travers un projet majeur d'informatisation des activités d'Hydro-Québec Distribution, comment le nouveau modèle de gestion des technologies de l'information prend forme et comment le partage des rôles et des responsabilités se matérialise. Le cas traite enfin des défis que la mise en œuvre d'un nouveau modèle des gestion des ressources informationnelles représente pour l'organisation.

The case begins with an overview of the business environment that led Hydro-Québec to adopt a new approach to managing its information resources. The main external factors at play are described, along with their impact on Hydro-Québec’s decision to create six independent corporate divisions. This restructuring had the effect of substantially modifying Hydro-Québec’s organizational environment. The case chiefly describes how the company’s response to these external pressures led to major internal changes, such as the establishment of a shared services centre and the transfer of responsibility for information resource management to the divisions. The case demonstrates how, through a major project to computerize Hydro-Québec Distribution’s (HQD) activities, a new IT management model came to be and how the sharing of roles and responsibilities was implemented. Finally, the case study discusses the challenges faced by the company in implementing the new information resource management model.

Étant donné la pression constante des clients internes qui souhaitent avoir des réponses à leurs problèmes dans des délais toujours de plus en plus courts, avec la meilleure expertise possible et aux coûts les plus bas, la Direction Solutions informatiques (DSI) d'Hydro-Québec a procédé à un changement structurel qui vise, d'une part, à déconcentrer les spécialistes informatiques vers les unités d'affaires informatiques et, d'autre part, à mettre en place une approche horizontale de gestion des connaissances permettant aux spécialistes dorénavant déconcentrés de maintenir et de développer, à distance, leur expertise collective. Ce cas est écrit en trois parties : (A) la problématique ayant conduit la DSI à un tel changement, (B) la solution retenue, et (C) la mise en œuvre de cet important changement.

Faced with the constant pressure from internal customers, who want answers to their problems on increasingly short order, based on the best possible expertise and at the lowest cost, Hydro-Québec's IT Solutions Department (ITSD) decided to undertake a twofold structural change aimed at: 1) decentralizing the IT specialists to the IT business units; and 2) establishing a horizontal approach to knowledge management, which would allow the now decentralized specialists to maintain and develop their collective expertise remotely. This case study is written in three parts: (A) the issue that led ITSD to such a change; (B) the solution chosen; and (C) the implementation of this significant change.